إدارة التعدد الثقافي في المنظمات الدولية

 اعداد الباحثة :  سامية بن يحي – ماستر إدارة دولية / الجزائر

• المركز الديمقراطي العربي

مقدمة:

تعد ظاهرة المنظمات الدولية ظاهرة حديثة ترجع نشأتها إلى فكرة المؤتمرات ثم تطورت بشكل متسارع وأصبحت فاعلا مهما من فواعل النظام الدولي الحالي كمؤسسات ، وهيئات تتمتع بالإرادة الذاتية ، والشخصية القانونية والدولية ، والاستقلالية ، تضم مجموعة من الموظفين ذوي الثقافات المختلفة ، وأمام هذا التطور ، ومختلف التحديات التي تواجه المنظمات سواء من البيئة الخارجية المتمثلة في التغيرات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية ذات الطابع الدولي، أو من البيئة الداخلية للمنظمة  المتمثلة في كيفية إدارة التوليفة الوظيفية الناجمة عن نلك الخلفيات الثقافية المتعددة المتواجدة داخلها ، كان لابد على المنظمات القائمة على تعدد الثقافات من إيجاد معادلة متوازنة تمكنها من استيعاب كل الخلفيات الثقافية و خلق نموذج بنائي متكامل يقودها نحو تحقيق أهدافها التنظيمية بعقلانية ،واعتماد استراتيجيات فعالة تجعل من سمة التعدد الثقافي سمة ايجابية في عمل المنظمة الدولية .

-ومن هنا نطرح الإشكالية الآتية:

• كيف يتم إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمة الدولية بشكل يمكنها من بلوغ أهدافها؟

التساؤلات الفرعية:

• هل التعدد الثقافي داخل المنظمة يشكل عائقا أمام تحقيق أهدافها؟
• ماهي الاستراتجيات المتبعة من قبل المنظمة لتحقيق الانسجام بين موظفيها المتعددي الثقافات؟

الفرضيات:

• تثمين وإدارة التعدد الثقافي داخل المنظمة يزيد من تحسين أدائها.
• فعالية الإستراتيجية المنتهجة من قبل المنظمة في تعاملها مع التعدد الثقافي يؤدي إلى إدارة تعدد ثقافي بناء.

الفصل الأول: الإطار المفاهيمي لإدارة التعدد الثقافي

• المبحث الأول: مفهوم التعدد الثقافي

  المطلب الاول: تعريف التعدد الثقافي

لقد اختلف المنظرون في تحديد وضبط تعريف للتعدد الثقافي كبعد إداري ويظهر في مجموعة التعاريف التي أوردتها ومنها:

• تعريف “ليدن روزنر” عرفه بأنه “ما يميز أفراد مجموعة من غيرها اعتبارا لجملة من الأبعاد الأولية والثانوية والتي لها تأثير مباشر على هويات الأفراد مثل: النوع الاجتماعي، العرق، القدرات العقلية والجسدية، التوجه الجنسي أما الأبعاد الثانوية فتشمل: الخلفية التعليمية الموقع الجغرافي الديني اللغة والخبرات العلمية والتنظيمية”
• تعريف “cox” كوس: عرفه كوكس على أنه “التمثيل في نظام اجتماعي واحد لأفراد من ذوي الانتماءات المختلفة”.
• أما “فلوري” فقد اعتبره “خليط من الناس مع مجموعة مختلفة من الهويات داخل نفس النظام الاجتماعي”.

إن كل هذه الاختلافات الثقافية التي يأتي بها الموظفون إلى مكان العمل تؤثر في حياتهم العملية وحتى على المسار التنظيمي والوظيفي داخل المنظمة التي تنتمون إليها.

المطلب الثاني: تصنيف أبعاد التعدد الثقافي من خلال المنظورين الأخلاقي والاقتصادي

• التعدد الثقافي من المنظور الأخلاقي: كان التركيز منصب على التفاوت الاجتماعي في المنظمات والسعي لكي تكون أكثر عدالة فمن ضمن هذا المنظور الأخلاقي يمكن تحدد 3أنواع رئيسية التطبيقات.
• التصنيف الأول: يحدد فيه دافت الأبعاد التالية:
• الأبعاد الأولية: تشمل النوع، العرق، العمر التوجه، الجنس، والقدرة الجسدية[1].
• الأبعاد الثانوية: تشمل الدين، التعلم، الأصل الجغرافي، الدخل، الحالة الاجتماعية، المعنى…الخ.
• التصنيف الثاني: ويعتمد على أساس التباين النسبي في مصادر الاختلاف:
• الخصائص الثابتة نسبيا: العرق الإثنية، التوجه الجنسي، القدرة الجسدية.
• الخصائص المتغيرة: الخلفية الاجتماعية، المكانة الاقتصادية، الحالة الاجتماعية.
• التصنيف الثالث: يعتمد على الخصائص ومدى تباينها:
• الخصائص المرئية: العرق، النوع، السن….الخ.
• الخصائص غير المرئية: التعليم، المهنة، الخبرة في المنظمة والطبقة الاجتماعية والاقتصادية.
• التعدد الثقافي من المنظور الاقتصادي التنظيمي: وفقا لهذا المنظور تم التركيز على آثار التعدد الثقافي على العمل وخاصة المتعلقة بالأداء مثل الدراسة التي أجراها كل من ميلكين وماتن سنة 1996 حين عالجا العلاقة بين التعدد الثقافي والصراع وعدم التجانس بين المعرفة والقدرات في حل المشاكل ووفقا لهذا المنظور فالتنصيف ينطلق من الاختلافات الثقافية والفنية والتاريخية:
• الاختلافات الثقافية: وتشمل الدين، العرق، السن، القدرة اللغوية.
• الاختلافات الفنية: تشير إلى الاختلافات في طريقة التفكير ومعالجة المعلومات والتعامل مع السلطة.
• الاختلافات التاريخية: الأسرة الآراء السياسية والعلاقة بين الجماعات[2].

وكثير ما يشمل هذا المنظور في تصنيف أبعاد التعدد الثقافي إلى نموذج باردال وأداو المحدد في 5مجموعات:

• الخصائص الديموغرافية: العمر، النوع، العرق، الحالة الجسدية.
• المهمة ذات الصلة بالمعارف والمهارات والقدرات الذهنية.
• القيم، الآراء، والمواقف.
• السمات والأنماط المعرفية والمهارات السلوكية.
• الوضع في المنظمة مثل: الوظيفة الهرمية، المجال المهني.

إن دعاة هذا المنظور الاقتصادي يجادلون بأن الاهتمام المتمثل في تحفيز التعدد الثقافي يكون أساسا في الخصائص الديمغرافية من وجهة نظر القانونية مثل قوانين لتشجيع التمييز الإيجابي، هذه الحجج تخلق التمثيل المتوازن لمختلف الفئات بين العاملين في المؤسسة ولكن من المنظور الأخلاقي التعدد الثقافي هو أقل فعالية من أجل تحقيق أهداف المنظمة.

المبحث الثاني: مفهوم إدارة التعدد الثقافي

المطلب الأول: نشأة إدارة التعدد الثقافي

لقد نشأ مصطلح إدارة التعدد الثقافي ضمن حركات الحقوق المدنية الأميركية وانتشر تدريجيا ليشمل أوروبا، فأول ما بدأ كتصور وتدبير لتنفيذ برامج المساواة في الحقوق، وتطور ليصبح أداة إدارية تطبق للاستفادة من إمكانات الموارد البشرية مما جعله يتصدر صفحات الكتابات الأكاديمية في أواخر الثمانينات وأوائل التسعينات خاصة بعد التقرير الذي نشره معهد هيدسون المقدم من طرف “جونسون باكتار” في عام 1987تحت عنوان “العمل والقوى العاملة في القرن 21″ الذي درس التغيرات الديمغرافية داخل القوى العاملة في الو.م.أ وهي دراسة استهدفت التغيرات التي حدثت داخل القوى العاملة في الو.م.أ منها (تعرفي الهيكل العمري، دخول النساء أو ما يسمى بالنوع الاجتماعي، دخول عرقيات جديدة”.

هذه المناقشات أثرت الأدبيات الاقتصادية وقطاع إدارة الأعمال خاصة الدولية منها من خلال ما تم نشره من طرف جامعة هارفرد معا لا كتبه توماس روزفلت الذي عمل كمستشار للإدارة في المعهد الأمريكي لإدارة التعدد الثقافي ويرجع المصطلح إليه وعرفه بأنه “التزام تنظمي لتوظيف ومكافأة وتشجيع مزيج الموظفين غير المتجانس”

بعدها في اعتقاده وأدرجه كأمر طوعي ومقاربة جديدة لإدارة القوى العاملة المتنوعة، حيث أن إدارة التعدد الثقافي هي امتداد تاريخي إداري لنهجي تكافئ الفرص والعمل الإيجابي.

وكلها سياسات انتهجت ولكن هناك اختلافات جوهرية بين منهج تكافئ الفرص والعمل الإيجابي وبين إدارة التعدد الثقافي وتذكرها من خلال المعايير التالية:

• المعيار التميزي: سياسة تكافؤ الفرص والعمل الإيجابي تستند إلى التميز التاريخي بتوجيه الاهتمام نحو فئات معينة كالنساء والأقليات العرقية التي عانت من التميز خاصة في مجال التوظيف، أما نهج إدارة التعدد الثقافي فيستند إلى التميز التنظيمي الذي يعتمد من طرف بعض المنظمات تجاه موظفيها وعدم تمكينهم من الوصول إلى المراتب العليا الترقيات.
• المعيار القانوني[3]: إن تعزيز تكافؤ الفرص يتطلب إضفاء الطابع الرسمي كتشريعات عدم التميز والالتزامات القانونية وبرامج التوجيه الوظيفي أما إدارة التعدد الثقافي فيعتمد على سياسات وتصريحات وخطط العمل، بالإضافة إلى الجداول الزمنية والبرامج التدريسية ومراجعة الآراء.

إذ أن الأساس المنطقي لتكافؤ الفرص والعمل الإيجابي هو الامتثال القانوني أما إدارة التعدد الثقافي هو إستراتيجية طويلة المدى داخل المنظمة.

• المعيار التشريعي: إن تشريعات تكافؤ الفرص والعمل الإيجابي تركز على جماعات وفئات معينة في حين أن إدارة التعدد الثقافي فتركز على الفرد من منطلق أن كل فرد يختلف عن الآخر بهدف الاستفادة من إمكانية كل موظف استنادا لخصوصيته الفردانية وتقييمه باعتباره مزيج من المهارات والكفاءات والمعارف.
• المعيار الثقافي: إن جملة القيم الثقافية الضمنية لمبدأي تكافئ الفرص والعمل الإيجابي هو المساواة والعدالة والإنصاف وكلها أهداف اجتماعية أما إدارة التعدد الثقافي فتتضمن الشمولية مع احترام الآخرين بهدف استيعاب كل الاختلافات وتثمين التنوع داخل كل منظمة لكن هذا التمييز لا يعني أن إدارة التعدد الثقافي هي امتداد تاريخي إداري لمنهجي تكافؤ الفرص والعمل الإيجابي.

المطلب الثاني: تعريف إدارة التعدد الثقافي

تعريف توراكس بروكسل :”إدارة التعدد الثقافي تعني تمكين القوى العاملة المتنوعة من تنفيذ إمكانياتها الكاملة في بيئة عمل عادلة حيث لا يوجد فريق عمل متميز عن الآخر،لأن قوى العمل المتنوعة تجلب مواهب ومصالح ووجهات نظر مختلفة وبالتالي فهي عملية تقييم مستمر للاستفادة من الفروق الفردية كي يتسنى لجميع الأفراد من تعظيم قدراتهم في ظل الامتثال القانوني”.

تعريف فلوري: إن إدارة التعدد الثقافي هي استجابة تنظيمية أو رد فعل لتلبية احتياجات القوى العاملة المتنوعة على إثره اعتبر التعدد استجابة حتمية أخلاقية وسياسية وقانونية بهدف الوصول للإنصاف والعدالة الاجتماعية والمساواة مع احترام الاختلافات الثقافية بالإضافة إلى تحقيق الأهداف التنظيمية التي يمكن المنظمة من الاستمرار ويتجسد هذا من خلال سياسة المساواة المهنية والإستراتيجية المضبوطة والآليات الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية للاستفادة من التباينات الموجودة داخلها لأن إدارة التعدد الثقافي تشمل وظائف:

• برامج التوظيف: إذا كانت المنظمة تسعى لإدارة التعدد بوصفه عملية شاملة تتضمن تجنيد كل الموارد البشرية اللازمة لذلك.
• بناء الوعي الثقافي: وينطلق من وجود علاقة سببية بين التعدد الثقافي والآراء حيث يمكن الاستفادة من الاختلافات الثقافية للوصول إلى ما يسمى بالتآزر الثقافي.
• سياسات الإدارة البرغماتية: الإدارة البرغماتية هي العملية التي تسعى لتجنيد أكبر مجموعة من الموظفين مختلفي الثقافات ذوي الكفاءات العالية لتحقيق ما يسمى بالمعرفة التنظيمية.

المطلب الثالث:أهمية إدارة التنوع[4]

أصبحت إدارة التنوع حاجة ماسة للمنظمات لأسباب كثيرة من أهمها وجود تغيرات ديمغرافية حالية ومتوقعة في جميع الدول، إضافة للتمثيل غير الكافي للأقليات سبيل المثال: (الملونين، النساء، ذوي الإعاقة) في الوظائف ذات المستوى العالي المؤسسات، وإخفاق السياسيات العامة في تعزيز أهمية التنوع

ومن أهم إيجابيات الإدارة الفاعلة للتنوع في المنظمة أنها:

• تضمن وجود قوة عمل متوازنة BalancedWorkforce
• تعزز قدرة المنظمة على استقطاب وتنمية والاحتفاظ بالعاملين الأكثر تأهيلا.
• تضمن التعددية ومشاركة الجميع في وضع السياسات.
• تدعم التكامل الهيكلي للأقليات ممثلة في كل المستويات.
• تعمل على إزالة الفروقات والتحيز.
• تقلل من النزاعات الهدامة داخل المنظمة.
• تحسن أداء الموظف، ومن ثم أداء المنظمة.

• 
  المبحث الأول : استراتيجيات إدارة التعدد القافي
• المطلب الأول :إستراتيجية خلق منظمة متعددة الثقافات:
• لقد طور تايلور كوكس[5] نموذجا لكيفية خلق منظمة متعددة الثقافات واقترح ثلاثة مراحل للوصول إلى منظمة متعددة الثقافات اصطلح عليها التنمية المتعددة الثقافات.
• المرحلة الأولى من حيث النوع : ، حيث تنقسم المنظمات حسب تايلور كوكس إلى ثلاث أنواع[6]
• *المنظمات أحادية الثقافة:التعدد متجانس ، غياب توظيف الأقليات.
• * المنظمات المتعددة الثقافة : قيادة متجانسة، عدد قليل من الأقليات في المناصب العليا ، وتعتبر نموذجا للتكامل الجزئي.
• *المنظمات التعددية :منظمة متعددة الثقافات تعتمد التعدد الثقافي وتقييمه كما تتميز بالتكامل الهيكلي الكامل والاندماج الكامل للهيئات غير الرسمية وتدرج سياسات التعدد ضمن برامجها[7].
• المرحلة الثانية من حيث مجالات النشاط
• حدد كوكس مجالات مختلفة النشاط لإدارة التعدد الثقافي وخلق منظمة متعددة الثقافات وفق مايلي:
• -أنظمة الموارد البشرية ، برامج التعليم ، الثقافة التنظيمية ، إشراك المرأة ، الاختلافات الثقافية ، عدم التجانس في العرق.

المرحلة الثالثة : من حيث تأثير التعدد الثقافي:

• لقد طور تايلور كوكس نموذجا رائدا يبرز القيم التي تسود في المنظمة المتعددة وكيفية إدارة التعدد الثقافي من طرف القادة الذين يحملهم كوكس مسؤولية إدارة التعدد الثقافي وأطلق عليه اسم نموذج التفاعل لتأثير التعدد الثقافي وفق العناصر التالية:
• مناخ التعدد: يؤثر المناخ التنظيمي على شروط عمل المنظمة من خلال ترابط مختلف المستويات على المستوى التنظيمي والمستوى الفردي وعوامل المجموعة.
• – فعوامل التأثير على المستوى الفردي: تؤثر على الأداء التنظيمي مثل بنيات الهوية ، الاختلافات الاجتماعية كالنوع الاجتماعي ، والعرق أو الخلفية الثقافية[8].
• – عوامل التأثير على المستوى التنظيمي: تتمثل في عملية التثاقف والتكامل البنيوي والتكامل غير الرسمي تؤثر بعض مظاهر التعدد الثقافي على الفعالية التنظيمية ، وعلى الإبداع وحل المشاكل كما يبقى الصراع قائما حتى في المجموعات المتجانسة بسبب حواجز اللغة والتشابكات الثقافية ووجود التحيز[9].

المرحلة الرابعة من حيث إنشاء منظمة متعددة الثقافات: اقترح كوكس تخطيطا لكيفية الاستفادة القصوى من قوة العمل المتنوعة لخلق رؤية تحدد الهدف من التغيير واستفادة جميع الموظفين  في تحقيق إمكانياتهم الكاملة وفق العناصر التالية:

• * القيادة: تعتبر المحرك والموجه والمسئول على تعميم التعدد الثقافي في المنظمة، وإنشاء لجان التوجيه والمجموعات الاستشارية، وتحفيز الموظفين.
• *البحث والقياس:تتركز حول مدى الحصول على معلومات صحيحة، وبيانات على التجارب الموجودة للمجموعة المتعلقة بقضايا التعدد الثقافي مثل: الثقافات التنظيمية، مشاريع تكافؤ الفرص، القيم والمعتقدات، المواقف المختلفة للموظفين.
• يتم ذلك عن طريق دراسات ميدانية تشمل الموظفين ، وتساهم هذه البحوث والدراسات والقياسات الإحصائية في تقليلا لتكاليف وتحفيز الموظفين، كما تعتبر خاصية مميزة للشركات والمنظمات التي حققت نجاحا في إدارة التعدد الثقافي[10].
• *التربية والتعليم: الهدف منه زيادة فهم الموظفين: وقبول التغيير، وتنمية الاستعداد لقبول التعدد الثقافي من خلال خلق وعي لدى الموظفين وربط التعدد بالأداء التنظيمي.
• *موائمة نظم الإدارة: الهدف منه الكشف عن مصادر تحيز الإدارة والقضاء على حواجز الأداء ومدى موائمة الثقافة التنظيمية مع احتياجات القوى العاملة المتنوعة ، بالإضافة إلى الهيكلي خلق التكامل الهيكلي بتغيير القواعد التقليدية والحيلولة دون وجود حالة هرمية مع الأخذ بعين الاعتبار للتغييرات الديمغرافية لحالات المرأة والمعوقين من شأنه ضمان المعرفة بالتساوي بين مختلف الأفراد المنتمية لخلفيات مختلفة.
• *المتابعة: الهدف منها إيجاد آليات لتقييم الفعالية من تحقيق القيمة النهائية للفوائد المحتملة لقوة العمالة المتنوعة بالإضافة إلى تحقيق المسائلة للمحافظة على التغييرات الواجب تطويرها مع دفع المدربين لتقديم أكثر من خلال الحوافز المختلفة لتحقيق الأهداف ذات الصلة بالتعدد لأن عدم المتابعة يعرض المنظمة للإخفاقات ولا تتحقق أهداف المتابعة إلا بتقييم آثار الرضا الوظيفي وتقييم الأداء ومدى التزام المنظمة[11].
• استنتاج : يعد نموذج تايلور كوكس من النماذج الرائدة في مجال إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات لأنه يركز على فوائد المجموعات الغير متجانسة كما أنه يعتبر وسيلة متطورة للتعامل مع الموظفين ذوي هويات مختلفة
• المطلب الثاني: الإستراتيجية الدفاعية والاستباقية:
• وضع كل من توماس روزفلت وايلي نموذجا آخر لإدارة التعدد الثقافي في 2001 انطلاقا من التغيرات التي طرأت على بيئة العمل بالإضافة إلى الحاجة لنموذج يتسع لكل الفئات في بيئة متعددة الثقافات ومدى تأثير الموظفين على فعالية الأداء التنظيمي ، حيث قاما بوضع ثلاث نهوج لتحفيز المدربين على التعامل مع الموظفين خاصة فئة الأقليات والنساء كما يلي[12]:
• 1 نهج التميز والإنصاف : يرتكز هذا النهج عل قبول الموظفين متنوعي الثقافات ويهدف إلى ما يلي:
• *ضمان تكافؤ الفرص والمعاملة العادلة والمنصفة للموظفين باختلاف ثقافاتهم وذلك في برامج التوظيف والترقية والقضاء على المواقف القمعية والتمييز.
• *يفترض هذا النهج أن العرق والدين والنوع الاجتماعي لا يكون لها تأثير هام في الحياة اليومية داخل المنظمة بالمقارنة مع الخلفية الثقافية حيث أن الأفراد من مختلف الخلفيات لا يمكنهم التكامل لأنه يتم تجاهل وإهمال خصوصيتهم ، وبالتالي تستدعي الضرورة استبعاد الأغلبية الأقلية.
• *في هذا النهج التعدد الثقافي لا ينبغي أن يؤثر على أساسيات المنظمة من حيث العمل ، القيم التقليدية، المعتقدات ، والمواقف الأساسية.
• *في هذا النهج الموظفين في المنظمات يرون أنفسهم خلف الستار، وهم يقرون بعدم وجود فوارق بين النساء والرجال واللون في إدارة الموظفين وعلاقاتهم.
• *لا يمكن للمنظمة الاستفادة والتعلم من الثقافات الأخرى وتشكيل تكتلات ثقافية موحدة إلا بطرق جديدة
• 2 نهج الوصول والشرعية: تهدف المنظمات التي تستخدم هذا النهج لتحقيق غاياتها في الوصول إلى الأسواق وإضفاء الشرعية على مخرجاتها وتحقيق الأرباح ثم توسيع دوائر أعمالها ونشاطاتها حيث يشعر جميع الموظفين بالاحترام والقبول ، وفي هذا النهج يكون توظيف أفراد من جنسيات مختلفة لكن المدراء لا يمكنهم الاستفادة من استخدام الإمكانيات الكاملة للعاملين في المنظمة لأنها لا تحدد قيمة خبرات ومعارف موظفيها.
• 3 منظور التكامل والتعلم : في هذا المنظور يتم تشكيل قوة عمل غير متجانسة وتتعلم من بعضها كيفية انجاز أفضل مهمة للمنظمة ويتم فيه خلق مناخ يسمح للاستماع لكافة الآراء وخلق مجموعات عمل ناجحة تتسم بالكفاءة والمهارة وتضخيم ما يسمى بالمهارات الفنية والخبرات وتنمية الموارد ، وتعتبر الهوية في هذا المنظور وسيلة لتشكيل شخصية الموظفين وسماتهم.
• هذا النوع من المنظمات يبحث في المستوى العميق لأبعاد التعدد الثقافي مثل الافتراضات، المعتقدات، المواقف
• استنتاج: حسب توماس روزفلت وايلي فان خلق قوة عمل متجانسة ثقافيا ترتكز على ثلاثة شروط وأدوات هي: التوظيف، التدريب، برامج التوجيه.
• فالتوظيف يشكل بداية تجسيد التعدد الثقافي والانفتاح عليه، أما التدريب يساهم في تقبل الآخر، وبرامج التوجيه تساهم في تقديم المساعدة للموظفين الجدد وبالتالي فإن إدارة التعدد الثقافي الناجحة ترتكز على الرغبة في الانفتاح على الثقافات الجديدة وإدارتها بكل الأدوات من تدريب وتعليم وعدالة بشكل إيجابي في المنظمة.

المطلب الثالث : إستراتيجية نموذج البناء

• لإدارة التعدد كبرنامج يتطلب خلق التعليم المتعدد الثقافات من خلال تقاسم النجاح، والنماذج العقلية والرؤى والمنافع وهذا ما يجعلنا نطرح السؤال التالي : كيف يمكن بناء نموذج فعال لإدارة متعددة الثقافات؟
• من خلال نموذج البناء التعدد حقيقة وليس خيار وهو تحد يواجه المنظمات المتعددة الثقافات ونجاحها يعتمد على تصميم إستراتيجية تحفيزية وتفاعلية وتصورية وتعليمية جديدة لزيادة فعالية الإدارة في هذه المنظمات[13].
• إن الواقع الحالي للمنظمات الدولية دون التعلم التنظيمي يصعب من تحسين الأداء فيها بل من المستحيل تحقيقه، وهذا هو لب نموذج البناء التنظيمي لإدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات، لذلك يعتمد نموذج البناء على العناصر التالية:
• *التأثير على العملية الدافعية: يرى تايلور كوكس أن على المنظمة القيام بالمزيد من التمثيل المتوازن للسلطة بين المجموعات الثقافية ضمنها لتفادي حدوث خلل يؤثر على دافع العمل خاصة في إطار مجموعة مختلفة ثقافيا لعدم سهولة الانسجام بينها مما يخلق تعارض وصراع داخل المنظمة.
• *التأثير على العملية التفاعلية: إن التشارك في المواقف والبرامج السلوكية كالقيم ، والمعتقدات يفتح المجال أمام نمو مشاعر ايجابية بين المجموعات المتعددة الثقافات وتتمثل هذه العملية التفاعلية فيما يلي
• -الاتصال: شبكات الاتصال تقوي أداء الفريق وتتأثر بثقافة كل طرفي العملية الاتصالية.
• -الصراع: إن الاختلافات الثقافية تؤدي إلى حالات من الصراع لذلك يجب بناء الصراع عن طريق تفعيل الاتصال وجعل الصراع عامل ايجابي لتحقيق التغيير وخلق إستراتيجية حل مبدعة وهو مفتاح لاتخاذ القرار المناسب داخل المجموعة.
• بناء الصراع = وجهات نظر مختلفة + ظهور خلافات +افتراضات بدائل
• -التفاهم المتبادل: وهو التفاهم بين الثقافات إطلاقا من الثقة المتبادلة واحترام الآخر[14]
• -التعاون: العمل معا من أجل المنفعة المشتركة
• -النماذج العقلية: وهي أسلوب لكيفية التصرف وتحديد الرؤية
• *التأثير على عملية التعلم: التركيز على اللغة ودورها في تكوين مهارات معينة فالتعددية اللغوية تفتح المجال أمام معرفة الكثير من الثقافات الأخرى.
• ولبناء نموذج إدارة ناجح يجب إتباع الخطوات التالية
• –نحو اتجاه النجاح المشترك : التركيز على دافع الشعور بالمشاركة وتقاسم نتائج تحفيز الموظفين على اختلاف ثقافاتهم مما يؤدي إلى إنتاج أفضل الأفكار وتوزيع السلطة حسب القدرات والكفاءات وهذا لا يتحقق إلا بالتركيز على التدريب وتقييم الأداء
• –نحو تقاسم عقلية مشتركة: عملية تطوير النماذج العقلية المشتركة يتطلب فترات طويلة من التفاعل لذلك لابد من وجود التفاعلات المتكررة والشبكات الاجتماعية داخل المنظمة لخلق مجموعة مشتركة المعاني.
• -نحو اتجاه تقاسم الرؤية : يعتبر تقاسم الرؤية جوهر الفريق ، وهي عملية جماعية للوصول إلى هدف مشترك وتحمل المسؤولية المتبادلة وتعتبر الرؤية المشتركة أيضا صورة مستقبلية للمنظمة لأنها تحسن مخرجات المنظمة.
• استنتاج:إن التعدد الثقافي مصدر طبيعي للتعلم التنظيمي وميزة لنجاح إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات بإشراك جميع العمليات السابقة.
• بيئة متعددة = التعليم الثقافي +بناء كفاءات متنوعة + معلومات +معرفة +خبرة + مهارة
• -نحو اتجاه تقاسم الكفاءة : عملية التعلم تؤدي إلى كفاءة ومهارة داخل وخارج المنظمة تتحقق بالتدريب وتبادل الكفاءات وإنشاء كفاءات جديدة
• -نحو إنشاء النجاح : كان ينظر في السابق للتعدد الثقافي أنه غالبا ما يؤدي إلى انخفاض الأداء لكن بعد الدراسات التي قام بها تايلور كوكس ومندل أكدت على أن إدارة المنظمات المتعددة الثقافات شكل جيد تستفيد من مزايا الأداء العالي والوصول إلى التكامل التعددي[15].
• خلاصة :إدارة التعدد تعني تمكين القوى العاملة المتعددة الثقافات على التعلم، والأداء بكل إمكانياتهم في بيئة عمل عادلة من خلال الاشتراك الذي يعد مفتاح من مفاتيح التعلم لنجاح المنظمات المتعددة الثقافات، وتقاسم النجاح والنماذج العقلية والرؤية المشتركة، والكفاءة.
• ويعد توظيف أفراد ذوي كفاءات العامل الحاسم للمنظمات بغض النظر عن خلفياتهم وأصولهم ثم إدارتهم على نحو فعال وبالتالي مهمة المنظمة الاستفادة من رأس المال البشري من خلال تطوير الإمكانيات البشرية[16].

المطلب الرابع : إستراتيجية التقاط قوة التعدد

• حسب تايلور كوكس في كتابه: إنشاء منظمة متعددة الثقافات 2001 ركز أكثر على قضايا التعدد الوظيفي ، ورسم أرضية جديدة أثرت التعدد في التعليم والتدريب على التفكير الفكري لفهم ودراسة التعدد التنوع التنظيمي ، وقد قدم كوكس أبحاثا كثيرة واستشارات ووضع الأساس الهيكلي لمناظر التعدد الثقافي داخل المنظمة من خلال بحوث ميدانية تجريبية توصل من خلالها إلى مجموعة واسعة من التخصصات لبناء إطار نظري للتعدد الثقافي في جامعة ميشيغان استمرت هذه الأبحاث لمدة 13 عاما واعتمد في كتابه السالف الذكر عدة استراتيجيات تم عنونتها : إستراتيجية التقاط قوة التعدد قسمت إلى أربع استراتيجيات:
• 1 إستراتيجية تعتمد على المعلومات : تقوم على تقديم معلومات عن خصائص التعدد الثقافي أو الجنسي ثم تقوم المنظمات بتقديم معلومات كافية حول الثقافات المختلفة من بلدان المنشأ والأقليات والمرأة مما يوفر التقليل من العنصرية والتمييز على أساس الجنس والتمييز[17]
• 2 إستراتيجية تغيير التصورات والمواقف : تعتمد على المشاركة النشطة من جانب الموظفين لتجنب التحيز وتركز على التوعية لفهم الصور النمطية الثقافية والتوعية حول الأحكام المسبقة والمواقف العنصرية أو الجنسية
• 3 إستراتيجية التدريب لتغيير السلوك : التدرب على التكيف مع السلوكيات في مكان العمل وتعزيز المساواة والإنصاف
• 4 إستراتيجية التدريب لتغيير السياق التنظيمي : في هذه الإستراتيجية لا نقتصر حسب كوكس على تغيير المواقف والسلوكيات الفردية ، وإنما العمل على المستوى التنظيمي وتهدف هذه الإستراتيجية إلى تغيير المفاهيم والمواقف في مراحل مختلفة، وتجنب التحيز في التوظيف والاختيار وتقييم الأداء والترقيات ، والتدريب المنطقي لإدارة التعدد الثقافي في الفئات لتطوير إمكانياتهم وتعتمد أيضا هذه الإستراتيجية على عدة أسس
• *تعزيز الأنشطة الابتكارية.
• *التدريب الداخلي
• *الإرشاد والتطوير المهني
• *الإرادة القيادية للمنظمة
• المبحث الثاني :ممارسات إدارة التعدد الثقافي وإدارة الموارد البشرية
• المطلب الأول :الممارسات التنظيمية لإدارة التعدد الثقافي
• تحتاج المنظمة المتعددة الثقافات إلى ممارسات إدارية فعالة وقبل التعرف على هذه الممارسات يجب تحديد موقف المنظمة من التعدد الثقافي وكيف تتعامل معه
• هناك أربع فئات
• الفئة الأولى : لا تعترف بالتعدد وهذا النوع تنظيم ضيق الأفق حيث تعتبر التعدد أمر سلبي لا تدرك الإدارة أي تأثير للتنوع الثقافي وعلى الرغم من ظهور مشكلات إلا أن الإدارة لا ترجعها للتنوع الثقافي فهي من تمارس ممارسات قمعية اتجاه الأقليات[18].
• الفئة الثانية : هذا النوع من المنظمات تتخذ موقف محايد من التعدد وتتجاهل برامج التدريب على التعدد ولا توفر مساحة مفتوحة لمناقشة المشكلات المرتبطة بالتعدد وتوصف بأنها تمارس ما يسمى عمى التعدد
• الفئة الثالثة : في هذا النوع من المنظمات تعتبر التعدد الثقافي أمر ايجابي دائما ولا تتعامل مع مشاكله بواقعية
• الفئة الرابعة : في هذا النوع من المنظمات تتبنى التعدد المتكامل وهي أكثر واقعية وتركز على اعتماد أسلوب مضبوط  يؤدي إلى خلق نوع من التكامل داخل المنظمة وتسمى المنظمات المتصالحة ثقافيا ، وتركز على برامج تدريبية ، وتنمية المهارات  خلق  شروط للتواصل الفعال داخل المجموعات غير المتجانسة مثل: إدارة الشبكات ، التوجيه التكامل الهيكلي للأقلية
• المطلب الثاني: مراحل التعامل مع الفرق المتعددة الثقافات
• ترتكز عملية التعامل مع الفرق المتعددة الثقافات على عدة مراحل هي:
• -مرحلة الدخول: تعتمد على الانتماء الجغرافي للأعضاء والتركيز على الأولوية لأعضاء المجموعة .
• – مرحلة العمل: التعدد في العمل يلعب دورا هام بخلق جملة من البدائل والحلول والرؤية .
• – مرحلة التنفيذ العمل: الاتفاق على تنفيذ أفضل البدائل خلال التخطيط وتطوير المشاريع والتنفيذ لتحقيق أهداف المنظمة .
• الإجراءات المطلوبة عند إدارة منظمة متعدد الثقافات : حدد نموذج اليس ثماني إجراءات لإدارة التعدد الثقافي هي:
• *وضع رؤية واضحة
• *الحصول على دعم الإدارة العليا
• *تأسيس الأهداف وخطة العمل
• *سياسة التواصل
• *نظم المساءلة
• * تنسيق الأدوار والمسؤوليات
• *الحصول على المعلومات ذات الصلة
• * تقيم النجاح
• ويتم تحقيق هذه الإجراءات وفق المراحل التالية
• -مرحلة البحث: تحديد وقياس درجات وأبعاد التعدد الثقافي
• -مرحلة التخطيط: رسم الجهود الممكن استعمالها
• -مرحلة التنفيذ: تنفيذ الجهود المرسومة /خلق مناخ تدريبي/
• – مرحلة المساءلة: مساءلة الجهود / قياس وتقييم النتائج/[19]
• المطلب الثالث :الاتصال بين الثقافات
• لقد أدرك الدارسون دور مهارات  الاتصال في تسهيل وتقليل التحديات التي تواجه خلق بيئة متعددة الثقافات منتجة وناجحة لهذا فإن الاتصال وسيلة لتبادل المعلومات ونقلها ، وتعتبر اللغة  الطريقة الأكثر شيوعا للإيصال الأفكار وفعالية الاتصال تتجسد من خلال القدرة على استخدام اللغة وعلى المستقبل لهذه الأفكار، امتلاك ا القدرة على فك رموز اللغة وامتلاك مهارات لغوية من خلال  التدريبات المكثفة والمتخصصة بحسب متطلبات العمل.
• ويتم اختيار الموظف حسب قدرته على التحرك في ثقافات أخرى لذلك يجب يكون قادرا على التحدث والكتابة باللغة المستخدمة في العمل ، ومعرفة واعية بثقافة البلد أي : القبول ، التكيف ، الاندماج.
• فالأفراد متعددي اللغة يمتلكون خبرة ثقافية  متنوعة تؤهلهم للامتلاك مهارات عليا للتواصل بين الثقافات[20].
• المطلب الرابع:إدارة الموارد البشرية
• ممارسة إدارة الموارد البشرية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المتميزة والوظائف، والعمليات التي تهدف إلى توجيه وتسيير الموارد البشرية للمنظمة.
• ورغم الاختلاف في وجهات النظر حول طبيعة إدارة الموارد البشرية خاصة الدولية إلى أن الممارسات الأساسية لإدارة الموارد البشرية تتمثل في أربعة عناصر:
• التوظيف،الاختيار، التدريب، التطوير
• ولتجسيد هذه العناصر اقترح العديد من المحللين تقنيات لإدارة التعدد الثقافي من خلال إدارة الموارد البشرية تتجلى في ما يلي:
• – الالتزام بمبدأ تكافؤ الفرص في العمل وتقدير العمل
• – الاستفادة من التعدد على مستوى الاستراتيجي
• – تدوين الالتزامات لتوثيق السياسات والممارسات
• – قياس الشخصية والهوية الديموغرافية لكل مجموعات العمل
• – التعرف على الحواجز الثقافية التي تفوق التنفيذ الكامل والفعال لمشاركة جميع الموظفين
• – قياس التعدد الثقافي مع جمع البيانات بإجراء دراسات عن موظفي المنظمة وإحصاء المهارات اللغوية
• – المراجعات الدورية للتعدد الثقافي ضرورية لتحديد المجالات التي تتطلب الاهتمام لتحسين إدارة التعدد والتمكن من خلق إدارة متعددة الثقافات فعالة
• وقد اقترحت المجلة الدولية للموارد البشرية مجموعة من سياسات العمل الإيجابي لإدارة التعدد الثقافي من خلال الموارد البشرية تتمثل فيما يلي:
• *التوظيف والاختيار
• * التدريب والتطوير
• * التطوير المهني والتخطيط الوظيفي[21].
• فتدريب يرتكز على تدريب قائم على التعددية الثقافية  وتدريب قائم على المهارات وتدريب قائم على الحساسية، وتتجلى فوائد التدريب في اكتساب القدرة على التعرف على الصور النمطية السلبية والضارة ، وتهيئة بيئة أكثر استرخاء في مكان العمل ، وتعلم كيفية إدارة الصراعات الإدارية.
• أما التطوير المهني والتخطيط الوظيفي مهم جدا في إدارة التعدد الثقافي لأنه يوفر فرص متكافئة للترقية، والتنمية الشخصية لجميع الموظفين، ودمج بصورة نظامية الأقليات ، ويتم ذلك بركيزتين أساسيتين هما: التقييم والراتب.
• استنتاج:
• إدارة التعدد الثقافي الناجحة تتجسد في جملة من الممارسات التعليمية، والرغبة في التعرف، التعلم، الانفتاح على ثقافات جديدة، استيعاب كل الاختلافات.
• إدارة التعدد الثقافي في المنظمات المتعددة الثقافات عملية مستمرة ودائمة

الخاتمة:

• التعدد الثقافي سمة تميز المنظمات الدولية وحاجة ماسة تستوجب استراتيجيات فعالة لإدارته تؤدي إلى خلق بيئة متماسكة .
• يستوجب على المنظمات المتعددة الثقافات أن تنظر إلى التعدد الثقافي بنظرة أكثر ايجابية إذ يمكنها من الاستفادة منه في خلق الإبداع وإيجاد بدائل وخيارات متنوعة تمكنها من حل مختلف المشاكل والاضطرابات الإدارية .
• كلما اعتمدت المنظمات الدولية التعدد الثقافي كلما أدى إلى مزيد من التنافس ، وبالتالي النجاح في تجسيد أهداف المنظمة.
• إن نجاح إدارة التعدد الثقافي في المنظمة المتعددة الثقافات يستوجب إعطاء فرصة للأقليات والنساء ، وتفعيل مهارة الاتصال بين مجموعات الموظفين المختلفة ثقافيا ، والقضاء على كل أشكال التمييز.
• تعد الإدارة الفعالة للموارد البشرية داخل المنظمة يزيد من خلق الفرص والاستفادة من كل الطاقات والإمكانيات والمواهب ، من خلال مختلف البرامج التدريبية القائمة على التعدد الثقافي .

قائمة المراجع:

• المراجع باللغة العربية
• المذكرات:
• لفحل ليندة ، إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات الدولية، منظمة الصحة العالمية أنموذجا، مذكرة لنيل شهادة الماجستير تخصص إدارة دولية 2012/2013.
• المقالات:

1-براهمي زوزور: إدارة التنوع الثقافي داخل المنظمات: دراسة حالة منظمة الصحة العالمية، مركز جيل البحث العلمي 2015.

2- مسعود نورة، إدارة التنوع، موسوعة المعرفة 2015.www.almareth.net

• المراجع باللغة الأجنبية:
• الكتب:
• Cox taylor, cultural diversity in organizations : theory research, andpractice, 1993
• المقالات:
• Dhikshayne, Holmgren Ameli Janson, Cultural on the diversity in organizations astudy on the vieus and management on cultural diverssitiyportailrh.org

[1] ليندة لفحل، إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات الدولية، منظمة الصحة العالمية نموذجا، ص20.

[2] ليندة لفحل، مرجع سابق، ص21.

[3] ليندة لفحل، مرجع سابق، ص29.

[4] مسعود نورة، إدارة التنوع، موسوعة المعرفة 2015.www.almarefh.net

[5]– تايلور كوكس : أستاذ وباحث أمريكي من أصل إفريقي مشارك في السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية في كلية إدارة الأعمال بجامعة مشيقان بالولايات المتحدة الأمريكية وهو مؤسس ورئيس شركة تايلور كوكس وشركاءه ، وهي شركة أبحاث واستشارات متخصصة في تغيير المنظمة وعمل التطوير للعملاء ذوي القوة العاملة المتنوعة ثقافيا ، والأسواق ، وقد حقق كتابه : التنوع الثقافي في المنظمات ، النظرية والبحث والممارسة جائزة دولية من طرف الأكاديمية  الوطنية للإدارة عام  1994 سميت بجائزة جورج ر واعتبر كتابه الأكثر مساهمة في النهوض بمعرفة إدارة التعدد الثقافي

مؤلفاته :

*كتاب التنوع الثقافي في المنظمات بين النظرية والبحث والممارسة 1993 وطبع أيضا في 2005 وزع عبر 1057 مكتبة عبر 20دولة في العالم بثلاث لغات

*كتاب خلق منظمة متعددة الثقافات 2001 وزع في 819 مكتبة عبر 15 دولة في العالم بلغتين الألمانية والإنجليزية

*كتاب تطوير الكفاءة لإدارة التنوع  القراءات والحالات والأنشطة 1997 و2001 باللغة الإنجليزية متوفر في 423 مكتبة عبر 13 دولة في العالم

*كتاب إدارة مبادرات التنوع والسقف الزجاجي 1994 بالإنجليزية موزع في 11 مكتبة عبر العالم

[6]– ليندة لفحل : إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات الدولية ، منظمة الصحة العالمية أنموذجا ، مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير تخصص إدارة دولية 2012/2013

[7]– المرجع نفسه.

[8]– ليندة لفحل : إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات الدولية ، منظمة الصحة العالمية أنموذجا ، مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير تخصص إدارة دولية 2012/2013

[9]– المرجع نفسه.

[10]– ليندة لفحل : إدارة التعدد الثقافي داخل المنظمات الدولية ، منظمة الصحة العالمية أنموذجا ، مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير تخصص إدارة دولية 2012/2013

[11]– المرجع نفسه.

[12]– أعمال المؤتمر الدولي الثامن : التنوع الثقافي في طرابلس 21/23/ماي 2015www.jilre.com

[13]– أعمال المؤتمر الدولي الثامن : التنوع الثقافي في طرابلس 21/23/ماي 2015    www.jilre.com

• [14]– Cox Taylor, cultural diversity in organizations : theory research, andpractice, 1993P 123

[15]– أعمال المؤتمر الدولي الثامن : التنوع الثقافي في طرابلس 21/23/ماي 2015www.jilre.com

[16]– المرجع نفسه.           www.jilre.com

[17]– Dhikshayne, Holmgren Ameli Janson, Cultural on the diversity in organizations astudy on the vieus and management on cultural diverssitiywww.portailrh.org

[18]– Cox taylor, cultural diversity in organizations : theary research, andpractice, 1993 P 136

[19]– تايلور كوكس. ص 183

[20]-ليندة لفحل مرجع سابق.

[21]-ليندة لفحل مرجع سابق.

تحريرا في 8-9-2017