إدارة الموارد البشرية والتنافس رهان الاقتصاد المقبل

اعداد : د. حفيان عبد الوهاب – أستاذ محاضر قسم- ب- المركز الجامعي أمين العقال الحاج اخموك بتامنغست

• المركز الديكقراطي العربي

المحور الأول: مفهوم إدارة الموارد البشرية.

مقدمة:

لقد أسهمت الانجازات الهائلة التي شهدها مجال تقنية المعلومات و الاتصالات في ربط أجزاء العالم و إحداث تحول كامل في الإسراع نحو تبني قيم عملية العولمة و تشابك علاقات الاعتماد المتبادل بين الدول .فقد سارعت الشركات و المؤسسات الدولية إلى التكيف لكي تستفيد من الفرص المتاحة أمامها ,غير أنها أولت اهتماما اقل للآثار الناجمة عن دلك في مجال تنمية الموارد البشرية. وبينما يشهد العالم تحولا نحو نظام اقتصادي جديد قائم على المعرفة و الإبداع الإنساني,حيث أصبحت تنمية الموارد البشرية عاملا مهما في تعزيز القدرات التنافسية للأمم ,وهناك إدراك كتزايد بان المعرفة و المهارات البشرية و رأس المال الفكري تعد مكونات حيوية لاقتصاد المستقبل و مفتاح مهم للنمو الناجح للمؤسسات.
لدلك جاءت هده الورقة لتبحث في سبل و استراتيجيات تنمية الموارد البشرية للتعامل مع هده التحديات.

أولا الماهية و التعريف:

قبل الخوض في تعريف الموارد البشرية لا بد أن نشير إلى اهتمام الاقتصاديين برأس المال البشري كان قديما و كل منهم رآه بنظرة مغايرة للأخر.
فالفريق الأول عارض فكرة مجرد التفكير في العنصر البشري كرأسمال أو كثروة نوعية حيث أن ذلك في تصورهم يعيد للذاكرة عصور العبودية حيث كان العنصر البشري قابلا للتملك و هذا يهبط بالبشر إلى المستوى المادي القابل وحده للامتلاك واصدق تعبير على ذلك إلا إصرار جون ستوارت ميل J. S. Mill على الإحجام على اعتبار العنصر البشري كثروة حيث يؤكد بهذا الصدد أن:
The people of country should not be looked upon as a wealth because wealth existed only for the sake of people().
معنى انه لا يمكن النظر إلى البشر كثروة لان الثروة تكون في خدمة البشر.

أما الفريق الثاني فقد رأى العنصر البشري كرأسمال ومن هؤلاء ادم سميث Adam Smith أن كل القدرات المكتسبة لسكان بلد ما كجزء من رأسمالها وأكد فون ثيمن ( Von Thimen ) على أن اعتبار العنصر البشري كرأسمال لا ينقص من قيمته

و لا يحد من حريته بل على العكس فانه يرى إن الفشل في تأكيد ذلك خطا كبير وهو المبرر الذي استخدم قديما في قيام الحروب الضارية التي لم يكن فيها حساب للعنصر البشري().

إن هاتان النظرتان لابد من التأكيد عليهما وأخذهما بعين الاعتبار قبل الخوض في تعريف الموارد البشرية.

أولا- تعريف إدارة الموارد البشرية:

يعرف فرنش(Franche) إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض العمالة داخل المؤسسة )(.

– كما يعرفها سكولا (Sikhula) بأنها استخدام القوى العاملة داخل المنظمة و يشمل ذلك عمليات التوظيف والاختيار والتعيين والتدريب والتنمية والأجور والتعويض والعلاقات الصناعة وتقديم الخدمات الاجتماعية والصيانة للعاملين وأخيرا بحوث الأفراد.

كما يعرف جون مايتن (Maytin, J) إدارة الأفراد بأنها الجانب من الإدارة الذي يهتم بالناس كأفراد أو مجموعات وعلاقتهم داخل التنظيم و كذلك الطرق التي يستطيع بها الأفراد المساهمة في كفاءة التنظيم وهي تشمل الوظائف التالية: تحليل التنظيم, تخطيط القوى, العاملة التدريب والتنمية الإدارية)(.

كما يعرف فليبو (Flippo) إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف العمال والمنشاة )(.

إذن يتضح من خلال التعاريف السابقة أن إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنظمات الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشري بكفاءة في هذه المنظمات ولكي يتحقق هذا هنالك عدد من الأنشطة التي تؤديها من أهمها ما يلي :

– تنمية مهارات القوى العاملة حيث تكون ذات كفاءة من خلال عمليتي توصيف الوظائف وتحليل التنظيم.
– إعداد خطة القوى العاملة وتحديد احتياجات المنشاة من الأيدي العاملة من حيث النوع و العدد.
– دراسة وتحليل المصادر التي يمكن منها الحصول على الأيدي العاملة المناسبة.
-البحث والاستقطاب.
– الاختيار والتعيين لأفضل الأشخاص المتقدمين للعمل وشغل الوظائف الشاغرة.
– تحقيق التكامل بين مصالح الفرد والمنظمة والعمل على خلق جو نفسي مناسب للعمل ويتطلب ذلك من إدارة الأفراد العمل المستمر لمعرفة اتجاهات العاملين ورغباتهم().
ويرتبط ذلك بعدة مشاكل فرعية مثال ذلك نظام الاتصالات في التنظيم والنمط القيادي السائد والتنظيمات غير رسمية والعلاقات مع المنظمات أو الاتحادات التي ينتمي إليها العاملون.
– توفير الرعاية الصحية والاجتماعية للعاملين وذلك للمحافظة على صحة العاملين وإيجاد نوع من الاتجاهات الايجابية نحو التنظيم وأهدافه.

– ماهية الميزة التنافسية:

في هذا المبحث سوف نحاول الإلمام و التطرق إلى بعض التعاريف المتعلقة بالميزة التنافسية و إبراز أهم النقاط التي من الممكن أن تصبح مصدرا لتحقيق الميزة التنافسية بعد ذلك قوى المنافسة لبورتر ودورها في تدعيم التنافسية.

أ- تعريف الميزة التنافسية:

لقد باتت التنافسية حاجة ملحة للأفراد ليحضوا بفرص العمل و للمنظمات لكي تبقى وتنموا وحتى الدول لتضمن استدامة وتحسين مستويات معيشة شعوبها وتعود الكتابات المبكرة حولها إلى بدايات النصف الثاني من القرن الماضي.
لكن التنافسية لا تزال غير معروفة بشكل واضح و دقيق إذ تتراوح بين مفهوم ضيق يركز على تناسب السعر والتجارة وبين حزمة شاملة تكاد تتضمن كل نشاط الاقتصاد والمجتمع.
أما الميزة التنافسية فهي تركز على تلبية حاجات المستهلك من النوعية والجودة وبالتالي استخدام وسائل إنتاج متطورة ويد عاملة مدربة بالرغم من إنها تؤدي إلى زيادة التكاليف على المدى القصير إلا أنها تؤدي إلى اقتحام المخرجات للأسواق العالمية.
إن مفهوم التنافسية يختلف باختلاف محل الحديث فيها إذا كان عن شركة أو قطاع أو دولة ويمكن هنا أيضا أن نفرق بين الميزة النسبية و التنافسية ففي حين تقتضي الأولى اقتحام الأسواق العالمية من خلال الاعتماد على الدعم و الحماية المقدمان من قبل الدولة وعلى استخدام عوامل إنتاج متدنية الجودة لتخفيض التكلفة و بالتالي إنتاج سلع منافسة من حيث السعر فقط وغير قادرة على الصمود والمنافسة من حيث الجودة في الأسواق العالمية والمحلية().
كما يجب أن نشير إلى نقطة محورية في هذا المبحث وهي الفرق بين المنافسة والتنافسية؟ فالمنافسة بمفهومها البسيط تعبر عن حالة التحدي أو الصراع الحاصل غالبا بين اثنين أو أكثر من الخصوم المتنافسين والمتكافئين وتمثل حلقة وسطية بين التغير البيئي وأداء المنظمة والصراع متواصل من اجل البقاء من خلالها لا يستطيع المتنافسون البقاء سلميا دونها().
إن كل منافس يهدف إلى إزاحة خصمه أو منافسه خارج مجالات النمو والحصول على الموارد والانفراد بمميزات تميزه عن خصمه وتمنحه الموقع التنافسي الأفضل وتضمن له البقاء والاستمرار.
أما الميزة التنافسية فقد نال مفهومها أهمية كبيرة في الأدبيات المعاصرة للإدارة إذ شهدت البيئة التي تعمل فيها المنظمات تغيرات جوهرية على مختلف المستويات سواء المحلية أو الدولية نتيجة لثورة تكنولوجيا المعلومات وثورة الاتصالات وتحرير التجارة العالمية, ولم تستثنى أية منظمة في العالم من تأثيرات العولمة إذ غالبا ما تدخل الدولة من خلال قطاعاتها ومؤسساتها العامة بصيغة تبني ادوار فاعلة ينطوي عليها تطوير القدرة التنافسية لمنظماتها العاملة دوليا ومحليا مما يشجع جميع المنظمات على تحقيق هدف التفوق التنافسي ضمن قطاع نشاطها من خلال تحقيق المزايا التنافسية().
وتؤكد معظم الدراسات بأن مفهوم الميزة التنافسية يشير إلى قدرة إنتاج السلع أو تقديم خدمات إلى الزبائن بطريقة متميزة عما يقدمه المتنافسون الآخرون من خلال استغلال المنظمة لمصادر القوة لديها لإضافة قيمة معينة لمنتجاتها بطريقة يعجز عن تنفيذها المنافسون الآخرون.
كما يوضح هوفر( Hofer) بأن الميزة التنافسية تكمن في المجالات التي تتفوق بها المنظمة على منافسيها().
إضافة إلى التعاريف السابقة يمكن القول عن مؤسسة أنها حققت ميزة تنافسية عندما تتمكن من تحقيق قيمة مضافة بنفس الإستراتيجية وفي نفس الفترة كما تشير الميزة التنافسية إلى الخاصية التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة و تحقق لها موقفا قويا تجاه الأطراف المختلفة ,وعرفت التنافسية حسب كل من بورتر و هارجرت و شانكت وجوريندارجام. Hergert et porter. Shanket Gorindarajamp) “تعرف بأنها تكمن في التسيير الجيد لأنشطة المنظمة, حيث حدد Porter ثلاث استراتيجيات لتحقيق ذلك وهي: السيطرة بواسطة التكاليف والتميز والثكثيف وبالتالي اكتساب ميزة تنافسية مرهون بما تملكه المنظمة من موارد مختلفة وما تتمتع به من نقاط قوة تؤهلها لاكتسابها, فتنفرد بها عن غيرها في ظل الظروف البيئية الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار الأمر الذي يجعل من تلك الظروف ذات تأثير في عملية بناء الميزة التنافسية ().”

كما اعتمد فريق التنافسية العربية التعريف الأتي:

إن التنافسية تتعلق بالأداء الحالي للأنشطة الاقتصادية المرتبطة بالتنافس مع الدول الأخرى ووضع لهذا التعريف مجالا يتناول الأنشطة التصديرية ومنافسة الواردات والاستثمار الأجنبي المباشر ().
أما التنافسية على صعيد منظمة تسعى إلى كسب حصة في السوق الدولي فهي تختلف عن التنافسية لقطاع يحتوي على مجموعة من المنظمات العاملة في نفس النشاط وهاتان الأخيرتان يمكن تعريفهما بأنهما القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات وخدمات بشكل أكثر كفاءة وفعالية من المنافسين الآخرين وبهذا تختلفان عن تنافسية الدولة التي تسعى إلى تحقيق معدل مرتفع و مستدام لمدا خيل الأفراد().
إذا نلاحظ أن مفهوم التنافسية يشير إلى قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل بالنسبة لمنظمات أخرى تعمل في نفس النشاط وتتحقق من خلال الاستغلال الأفضل للإمكانيات والموارد الفنية والمالية والمادية التنظيمية بالإضافة إلى قدرة و كفاءة ومعرفة الموارد البشرية لدى التنظيم والتي تمكنه من تصميم وتطبيق الإستراتيجية التنافسية وذلك بالتركيز على بعدين أساسيين هما:- القيمة المدركة لدى العميل من خلال أدراك العملاء أنهم يحصلون جراء تعاملهم مع المنظمة على قيمة أعلى من منافسيها , وقدرة المنظمة على تحقيق التميز وذلك من خلال عرض خدمات لاستطيع الآخرين تقليدها بسهولة أو عمل نسخة منها.
كما يعرفها المجلس الأمريكي للسياسة التنافسية:” بأنها تعني قدرة الدولة على إنتاج سلع و خدمات تنافس في الأسواق العالمية.”
وتعرف منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية OCDE التنافسية على مستوى الاقتصاد “بأنها الدرجة التي يمكن وفقها وفي شروط السوق الحرة والعادلة إنتاج السلع والخدمات التي تواجه أذواق الأسواق العالمية في الوقت الذي تحافظ فيه على توسع الدخول الحقيقية للشعب على المدى الطويل.”
كما تعرف نفس المنظمة التنافسية في وثيقة أخرى” بأنها قدرة البلد على زيادة حصصها في الأسواق المحلية والدولية”, فإذا كان احد تعار يف التنافسية “بأنها قدرة البلد على التوليد النسبي لمزيد من الثروة بالقياس إلى منافسه في الأسواق العالمية فان التنافسية العالمية للمنتج هي القدرة على إيجاد وخلق منتجات وخدمات قابلة وعالية الجودة وسرعة إيصال المنتج إلى السوق وبسعر معقول بحيث أن الزبون يرغب في تلقيه في أي مكان في العالم” ().

انه ومن خلال الرجوع إلى الكتابات المتعلقة بتعريف التنافسية يمكن ملاحظة عدة حقائق أهمها ما يلى:

1- اختلاف تعريف مفهوم التنافسية وفقا لمستوى التحليل وهو مستوى المنظمة أو الدولة.
2- قد يكون هناك اختلاف طفيف حول تحديد مفهوم القدرة التنافسية على مستوى المنظمة إلا أن هذا الخلاف قد يكون أكثر وضوحا عند مناقشة التنافسية على مستوى الدولة.

بالإضافة إلى ما ورد من خلال التعاريف فان المنظمة يمكن لها تحقيق المزايا التنافسية من خلال تحديدها للأبعاد أو الأسبقيات التنافسية و التركيز عليها من تقديم المنتج والخدمات التي ترضي حاجات الزبائن وعلى ضوء الأسبقيات تحدد أهداف الأداء التنافسي وقد صنف الباحثين هذه الأسبقيات إلى خمسة مجموعات ويعد كل منها بمثابة مصدر للميزة التنافسية.

أ- النوعية: Quality
وتثمل في المواصفات والأداء الجيد للمنتج أو الخدمة التي تقدمها المنظمة للحصول على نوعية عالية لعمليات التصميم والإدارة والإنتاج.
ب- التسليم: Deliver
ونعني به توفير الإنتاج أو الخدمة في المكان و الزمان المطلوبين من خلال السرعة والتهيئة والإعداد للتسليم في وقت محدد و بشكل سريع ().

ج- المرونة: Flexibility
أي تكييف الطلب والقدرة على الاستجابة من خلال الايصائية Customization ومرونة الحجم Volume Flexibility

د- التكلفة: Cost
وتعني تقديم وإنتاج الخدمات و السلع بأقل كلفة ممكنة و مقارنتها مع المنافسين وتتضمن كلفة العمل و الموارد والمصاريف غير المباشرة().

هـ- الإبداع: Innovation
هو تحقيق تطور وعمل خلاق بما يحقق الإبداع في الإنتاج والتكنولوجيا المستعملة أو إيجاد طرائق جديدة لإنتاج أو توزيع المنتج بشكل يختلف عما هو قائم حاليا ,كما تتحقق ميزة الابتكار والإبداع أيضا من خلال استكشاف الفرص الجديدة في البيئة الخارجية ومراقبة أعمال المنافسين وهو ما يطلق عليه اليقظة التنافسية().

إن هذه النظرة المستندة للسوق في تحديد مفهوم التنافسية تطورت مع مرور الزمن وتحولت إلى نظرة مستندة إلى الموارد وابرز روادها “Felt Warner ” وقد كانت بداية الثمانينات بداية لظهور العديد من المقالات التي نادت إلى التعامل مع الموارد الداخلية للمنظمة على أنها هي أساس تكوين الميزة التنافسية ().

ومع بداية التسعينات أخذت الإدارات تستند في تطبيق استراتيجياتها التنافسية على هذه النظرة الجديدة المستندة للموارد و السعي منها لتحقيق الميزة التنافسية, وهذه النظرة تعتمد على أساسين هما جودة الموارد المكتسبة والاستخدام المميز للموارد التنظيمية.
إن توجه المنظمات نحو البعد الداخلي في تحقيق الميزة التنافسية يعتمد على الكفاءات المميزة التي تمتلكها مثل مهارات العمال والآلات وقدرات رجال البيع مقارنة مع المنظمات التي لا تمتلك هذه القدرات ولا تعطيها الأهمية اللازمة, وهذا يتطلب التعرف على هذه القدرات والإمكانيات والاستثمار الفعال فيها بشكل يحقق لها الميزة التنافسية.

انه بإمكان المنظمة تعزيز وضمان ميزتها التنافسية من خلال التزام المنظمة وعمالها بالأداء العالي للعاملين وتطوير الأفراد ذوي المهارات الضرورية العالية القادرة على التكيف السريع مع أي تغير في البيئة.

ومما سبق يتأكد القول بأن موارد المنظمة بشكل عام و مواردها البشرية بشكل خاص أصبح لهما الدور الأكبر في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة وضمان تحقق الميزة التنافسية المستمرة.

ب- مصادر الميزة التنافسية:

إن اكتساب ميزة تنافسية مرهون بما تملكه المنظمة من موارد مختلفة و ما تتمتع به من نقاط قوة تؤهلها لاكتسابها, فتنفرد بها عن غيرها في ظل الظروف البيئية الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار, الأمر الذي يجعل من تلك الظروف ذات تأثير في عملية بناء الميزة التنافسية و لتعدد مصادرها يمكن حصرها في نوعين أساسيين:

أ/- المصادر الخارجية:

وهي تتعلق بالبيئة الخارجة العامة والإطار الذي تعمل فيه المنظمة إذ تظم مجموع القوى والعوامل الاقتصادية والسياسية و الديموغرافية والتكنولوجية التي تؤثر على المنظمات بالاتجاه السلبي أو الايجابي .
والعامل الأخر في بناء التنافسية هو حجم ومقدار المنافسة في النشاط الذي تعمل فيه المنظمة والإمكانيات المتوفرة لدى المتنافسين, إذ أن زيادة حجم المنافسة يؤدي بالمنظمة إلى الاهتمام بالجوانب الإستراتيجية كالتخطيط الاستراتيجي لعملياتها و أنشطتها لمواجهة المنافسين والتميز عليهم من خلال امتلاك خصائص غير موجودة لدى الآخرين تمكن المنظمة من تقديم منتج ذو قيمة للمتعاملين تحصل من خلاله على رضائهم بما يكسب المنظمة السمعة الطيبة ويوسع من حصتها على حساب المنافسين الآخرين().
كذلك فان المتغيرات الفنية والتكنولوجية والتي تتضمن الوسائل المتبناة لإنجاز الأنشطة أو الإنتاج سواء كانت مادية أم غير مادية و الاختراعات الجديدة فضلا عن اثر التغيرات التكنولوجية التي قد تأخذ أشكالا مختلفة ومتنوعة, كل هذه العوامل قد تؤدي إلى رجحان كفة البعض في تحقيق الميزة التنافسية قياسا بالآخرين.

ب/- المصادر الداخلية:

تشمل الموارد التي تملكها المنظمة وتستطيع التحكم فيها وكذلك الأنشطة والمهارات التي تقوم بها والتي تتحدد بالاتي:

1- الموارد:
وتشمل ما تملكه المنظمة من موجودات كالموارد البشرية والمواد الأولية والأجهزة و الهياكل والأموال وكذلك العلامات التجارية وقنوات التوزيع وغيرها,وكذلك امتلاك المنظمة لهيكل تنظيمي مترابط يسهل عملية تنقل المعلومات من المستويات المتعددة والتي من شأنها أن تسهم في بناء الميزة التنافسية, حيث أن تميز المنظمة في امتلاك موارد بشرية من ذوي المؤهلات العلمية المتقدمة أو امتلاكها لرأسمال كبير قياسا بالآخرين سيجعلها تتميز عن المنافسين الآخرين, والعبرة ليست في الموارد فقط بل هناك شيء مكمل لتوفير الموارد هو الأنشطة والمهارات التي تقوم بها وتمتلكها المنظمة ويقف في مقدمة هذه النشاطات التخطيط لإعمالها.
إن موارد المنظمات سواء كانت مادية أو مالية أم بشرية لا تستطيع أن تعمل بمفردها ودون دراية ومعرفة بأعمال و أنشطة العناصر و الإدارات الأخرى في الهيكل التنظيمي .
.
2- المهارات والأنشطة:
وتتعلق بشكل كبير بالإدارة وأساليبها والأنشطة التي تقوم بها المنظمة حيث قسم Porter عام 1985 من خلال نموذج سلسلة القيمة Value أنشطة المنظمة إلى مجموعتين رئيسيتين هما: ()

المجموعة الأولى: هي مجموعة من الأنشطة الأساسية والتي تؤدي إلى الخلق المادي للسلع والخدمات وخدمات ما بعد البيع وتظم عدة أنشطة من بينها:

– التوزيع المادي الداخلي: والذي يتضمن استلام مدخلات المنتج والتخزين والسيطرة عليه.
– التوزيع المادي الخارجي: ويتضمن التجميع والتخزين وتوزيع المنتج للزبائن.
– العمليات: وتتضمن كافة الأنشطة التي تؤدي إلى تحويل المدخلات إلى منتج نهائي.
– التسويق: يتضمن كافة النشاطات التي تساهم في تزويد الزبائن بالمنتج و منها الإعلان.البيع. التوزيع. التسعير و الترويج .
– الخدمة: أي خدمات ما بعد البيع لزيادة قيمة المنتج وتتضمن التركيز والتدريب والتصليح والإدامة.
المجموعة الثانية: وتكون مجموعة من الأنشطة المساعدة والمساندة.
– الإمداد: أي الإمداد بالمواد الأولية والمجهزين.
– تطوير التكنولوجيا: وتشمل أساليب وأنظمة العمل وتطوير المنتجات
و المدخلات التكنولوجية والأجهزة والمعدات.
– إدارة الموارد البشرية :وتتضمن كافة الأنشطة المتعلقة باختيار و تدريب وتطوير وتعيين الموارد البشرية والحفاظ عليها والاستخدام الأمثل لها.
– البني الأساسية في المنظمة: وتتضمن أنشطة الإدارة العامة والإدارة المالية والأنظمة المساعدة ().

ج- قوى الميزة التنافسية. إن قوى الميزة التنافسية قد ثم تحديديها من قبل أب الفكر التنافسي مايكل بورتر كالأتي:

أ- تهديد المنافسين الجدد:
إن أول قوة تنافسية حسب Porter تتعامل مع السهولة أو الصعوبة التي يمكن إن يواجهها المنافس الجديد عند بداية العمل في ذلك المجال ومن الواضح انه كلما زادت صعوبة الدخول إلى السوق قلت المنافسة وزادت الأرباح المحصلة على المدى البعيد, وقد حدد Porter سبعة عوائق تواجه المنافسين الجدد في الدخول إلى السوق وهي :
– اقتصاديات الإنتاج الكبير .
– تميز المنتجات.
– متطلبات رأس المال .
– تكاليف التحويل.
– اختراق قنوات التوزيع.
– مزايا لشركات قائمة مسبقا.
– سياسات الحكومة().

ب- ضغط المنتجات البديلة:
وتتعلق بمدى استعداد المشتري لتبديل نوع المنتج أو الخدمة على سبيل المثال فان السيليلوز والصوف الصخري والمواد العازلة يمكن أن تحل محل الفيبر العازل.
ويؤكد Porter أن هذا التحول يصبح ذا خطورة واضحة عندما يزود متلقي الخدمة ليس فقط بمورد بديل بل يقدم أسعار تجارية أفضل, فعلى سبيل المثال نظام الإنذار الالكتروني اثر على شركات الأمن نظرا لأنه يقدم نفس الحماية مع اقل تكلفة .

ج- التنافس بين المتنافسين الحاليين:
يؤكد Porter أن مستوى المنافسة في أي مجال يتشكل من خلال المنافسة بين المتنافسين وتزداد المنافسة عندما يحدث الأتي: ()
– إذا كان هناك الكثير من المنظمات المنافسة أو أن المنظمات المتنافسة تتساوى نسبيا في الحجم أو الموارد.
– عندما يكون نمو النشاط الذي تعمل فيه المنظمة بطيء التطور.
– وجود مخزون يكلف المنظمة تكاليف عالية.
– عندما تختلف استراتيجيات المتنافسين و مبادئهم وشخصياتهم,فقد لاحظ Porter أن المنظمات الأجنبية تجعل البيئة التنافسية أكثر تعقيدا وذلك لان أهدافهم في العمل مختلفة عن المؤسسات الوطنية وبالمثل بالنسبة للمؤسسات أو المنظمات الأحدث و الأصغر فهي أكثر استعدادا للمغامرة للحصول على فرصة اكبر في السوق.
– عندما تكون عوائق الخروج من السوق كثيرة .

د- قوة مساومة الزبائن:
إن قوة مساومة الزبائن الممارسة على قطاع معين تشكل بدورها تهديدا على القطاع باعتبار إن الزبائن يسعون دائما إلى فرض أسعار منخفضة مع المفاوضة على خدمات واسعة الجودة ومناسبة الشيء الذي يؤثر سلبا على مرودية المنظمة و جاذبيتها لأنه من الصعب الحصول على الزبائن و من السهل فقدانهم لان الزبون يتميز دائما بعدم الوفاء للتنظيم, و بالتالي يؤثر على تنافسية التنظيم.

و- قوة مساومة الوردين:
إن قوة مساومة الموردين بإمكانها أن تشكل تهديدا حقيقيا للمنظمة فتقلص من مردوديتها عن طريق الضغط الممارس من قبل الموردين برفع الأسعار أو بتدني مستويات الجودة للمواد التي يوردونها, كما إن التهديد يكون اشد خطورة في حالة عجز المنظمة عن إدماج ارتفاع التكاليف في سعر الخدمة المقدمة. ()
من خلال كل ما سبق وتقدم نستخلص بان الميزة التنافسية الدائمة مسألة نسبية لان ديمومة الميزة تعتمد بدرجة كبيرة على عدة أنواع من المزايا وليس ميزة واحدة, كما أن الميزة التنافسية الدائمة يتوقف على مدى ما يواجه المتنافسون من قيود على خياراتهم و تصرفاتهم فضلا على أن البحث على الميزة الدائمة يتوقف على القدرة على المنافسة وبمدى مرونة الإستراتيجية المتبعة بغرض مجارات تقلبات المنافسة.

المحور الثاني: إدارة الموارد البشرية ودورها في تحقيق متطلبات التنافسية داخل التنظيم.

من خلال ما سبق يتضح بأن لإدارة الموارد البشرية دور كبير في تحقيق استراتيجيات و متطلبات التنافسية داخل التنظيم وذلك من خلال طرق عديدة سنحاول في هذا المحور إبراز أهم الطرق التي يتحقق بها هذا الهدف :

أولا- الطريقة الأولى: دور إدارة الموارد البشرية في إعداد و تطبيق إستراتيجية المنظمة.

إن الإستراتيجية ترتبط بتحديد رسالة المنظمة و أهدافها في إطار البيئة التنظيمية التي تنشط فيها المنظمة و إمكانياتها كما أن الإستراتيجية تتعامل مع المستقبل و تحاول التنبؤ لما يلي:

– ما هي الفرص المتاحة أمام المنظمة في المستقبل؟
– ما هي التهديدات التي تواجهها المنظمة بين المنافسين, المنظومات القانونية, التغير التكنولوجي, التغير في مفاضلة بين العملاء؟
– ما هي نقاط القوة في الإمكانيات الداخلية و كيف يمكن استغلالها في تنمية الميزة التنافسية؟
– ما هي نقاط الضعف وكيف يمكن التغلب عليها()؟

إن العملية التنافسية هي محور الإستراتيجية إذ لا يمكن الحديث عن إستراتيجية دون وجود منافس,كما يجب التأكيد على أن المنظمة التي تمتلك رؤية إستراتيجية تستطيع أن تحقق ميزة تنافسية على غيرها من المنظمات التي تفتقد إلى مثل هذه الرؤية, ولكي يتم تطبيق الإستراتجية بشكل ناجح فان ذلك يلزم الإدارة بمشاركة أفراد التنظيم على كافة المستويات التنظيمية و المجالات الوظيفية في تحديد الأهداف.
إن التطبيق الناجح للإستراتيجية يتطلب تحقيق التكامل بين التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية و إستراتيجية المنظمة, حيث يتطلب تطوير إستراتيجية الموارد البشرية نوعا من التفكير في المستقبل و اتخاذ قرارات متكاملة وإجراءات رسمية ووضع برامج لمختلف أنشطة الموارد البشرية.
ومن ناحية أخرى يتضمن التخطيط لإدارة الموارد البشرية عددا من الأدوات التي تعد ببساطة وسائل لحل المشكلات التنظيمية الداخلية المرتبطة بإستراتيجية المنظمة.
إن تحليل عناصر الإستراتيجية, أي نقاط القوة و الضعف, المخاطر والتهديدات أو ما يعرف ب S. W. O. T Analysis () له دور مهم في تحديد مدى قدرة المنظمة التنافسية وعلى استفادتها من الفرص المتاحة وتجنب المخاطر و التهديدات و وضع الإستراتيجية المناسبة لاستغلالها, ويتضمن التحليل الفعال لنقاط القوة والضعف الداخلية لمعظم أنشطة التصميم التنظيمي الذي يعد احد المجالات الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية.
إن علاقة التحليل الاستراتيجي لبيئة المنافسة بالتخطيط الفعال لإدارة الموارد البشرية لا يمكن أن توضح إلا من خلال الشكل التالي الذي نحاول من خلاله توضيح العلاقة بين العنصرين ودورهما في تعزيز تنافسية التنظيم.

شكل رقم1: يوضح علاقة التحليل الاستراتيجي بالتخطيط الفعال لإدارة الموارد البشرية().
ثانيا- الطريقة الثانية:إدارة الموارد البشرية ومدى قدرتها في بناء الوحدة الإستراتيجية للمنظمة.
إن التوحد الاستراتيجي يشير ويعبر عن درجة مشاركة المتعاملين مع المنظمة سواء كانوا داخلها (عمال) أو خارجها( موردين, عملاء, أصحاب أسهم.) في مجموعة التوجهات والافتراضات الأساسية التي تحكم أداء المنظمة فان تلك القيم يجب أن تكون متبناة من قبل العاملين والإدارة و الموردين الملاك و غيرهم من الأطراف المتعاملة مع المنظمة وذات الصلة الوثيقة بها.
ويعد خلق الالتزام Commitment – الذي يعرف بأنه اهتمام غير ملموس وتميز لأهداف المنظمة وقيمها والميل إلى البقاء فيها – لدى العاملين نحو خدمة العملاء الذي يعد احد أهم المداخل لتحقيق الميزة التنافسية و احد المهام الرئيسية لإدارة الموارد البشرية, من خلال إعداد وتنفيذ برامج إدارة الموارد البشرية() التي تركز على أهمية خدمة العميل خاصة فيما يتعلق بالتدريب
و الحفز و الاتصالات و تقييم الأداء Assessment .
هنا تبرز قضية تعارض مصالح الأطراف ذات الصلة بالمنظمة حيث يؤدي ذلك التعارض إلى صعوبة تحقيق التوحد الاستراتيجي داخل التنظيمات, فعلى سبيل المثال إن استجابة الإدارة لطلبات المستثمرين فيما يتعلق بالحصول على عائد سريع ربما يتعارض مع بعض القرارات المتعلقة بالموارد البشرية ومصلحة المنظمة في الأجل الطويل.
فعملية إستراتيجية الموارد البشرية عملية تتابعيه بهدف تكامل الممارسات البديلة للموارد البشرية مع عمليات المنظمة وصولا إلى تحقيق ميزة تنافسية للمشاريع.
من هنا يجب على أي إستراتيجية تنظيمية أن تقوم على أهداف و أغراض المنظمة والإستراتيجية التنافسية العريضة التي تتبناها المنظمة, من خلال هذا يجب على كل العاملين مهما كانوا بعيدين عن عملية تشكيل الإستراتيجية أن يعرفوا جيدا أدوارهم في المساعدة على تحقيق الميزة التنافسية و المساعدة على استمرارها.
فلقد كشفت مسوح كثيرة بان الإدارة على كل المستويات في كثير من المنظمات تدرك أن إضافة القيمة عن طريق إدارة الموارد البشرية في منظماتهم سوف يزداد في المستقبل, لذلك يحتاج أخصائيو الموارد البشرية الأذكياء أن يعيدوا التفكير حول أدوارهم في العصر الحديث لجعل وظيفة الموارد البشرية شريكا رئيسيا في تحقيق الأهداف والعمل على تحقيق تنافسية اكبر وإضافة قيمة اكبر لمخرجات التنظيم().

انه وفي ظل ظروف المنافسة الشديدة التي تعيشها منظمات الأعمال في العصر الحديث أصبح الدور الأساسي لإدارة الموارد البشرية هو زيادة الميزة التنافسية للمنظمة و التي تعكس مدى قدرة المنظمة على كسب حصة سوقية معينة و الحفاظ عليها, كما ترتبط الميزة التنافسية للمنظمة بفعالية المنظمة و الفعالية من هذا المنظور تعني مدى قدرة المنظمة على إشباع رغبات أصحاب المصالح أو الجماعات التي تتأثر بنشاط المنظمة.

إن المنظمة التي تفشل في تحقيق رغبات أصحاب المصالح تتعرض إلى الفشل السريع حتما,وتساهم إدارة الموارد البشرية في تحقيق الفعالية للإستراتيجية التنافسية من خلال ما يلي:

– اختيار العاملين القادرين على التجديد و الابتكار وحل مشاكل العمل.
– تنمية قدرات العاملين على أداء الوظائف و المساهمة بشكل مباشر في تحقيق الأهداف الإستراتيجية.
– الاحتفاظ بالعمالة المتميزة و تقليل احتمالات تسربها إلى خارج المنظمة من خلال نظم جيدة للموارد البشرية مثل نظم الأجور و الحوافز و التعويضات.
كما أن اهتمام الموارد البشرية لم يعد منصبا على مجرد حفظ سجلات الأفراد و إعداد كشوف المرتبات الشهرية ووضع اللوائح و القوانين المنظمة للعمل, بل إن المدخل الحديث لإدارة الموارد البشرية يبنى على أساس التكامل بين خطط المنظمة الإستراتيجية وأنشطة الموارد البشرية ,ومثل هذا التكامل إنما يهدف إلى تحقيق ميزة تنافسية كبرى للمنظمة().
إذن تعد إستراتيجية الموارد البشرية للمنظمات الناجحة عنصر عمل لا يمكن تفاديه لضمان تنافسية التنظيم, و بالتالي موته أو حياته فالنظرة المستندة إلى الموارد في بناء الميزة التنافسية تؤكد على ضرورة الاهتمام بالعنصر البشري و لا يمكن ذلك إلا بإعداد إستراتيجية شاملة مخطط لها بشكل ارتيادي يضمن وحدة الأهداف و المصلحة داخل التنظيم.

قائمة المراجع :

ا/ باللغة العربية:
– السلمي علي.إدارة العصر.القاهرة:مطبعة مدبولي.1999.
– ابو قحف عبد السلام .أساسيات الإدارة الإستراتيجية.الإسكندرية: دار الكتاب الجامعية.1992.
– اشوك شاندا .شلبا كوبرا(ترجمة).عبد الحكم الخزامي.إستراتيجية الموارد البشرية .دار الفجر الإسلامي.(ط1).2002.
– بوحوش عمار.نظريات الإدارة الحديثة في القرن21.بيروت:دار الغرب الإسلامي.2006.
– ماهر احمد .اقتصاديات الموارد البشرية.الإسكندرية :الدار الجامعية.2004.
– مصطفى محمود ابو بكر.الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية.الإسكندرية:الدار الجامعية(ط1).2004.
– صقر احمد عاشور.إدارة القوى العاملة.بيروت:دار النهضة العربية.1983.
– صلاح عبد الباقي’حنفي عبد الغفار. إدارة الأفراد و العلاقات الإنسانية.الإسكندرية:المكتب العربي الحديث.1998.
– رمضان احمد,اقتصاديات الموارد الطبيعية و البشرية.دم:الدار الجامعية.1999.
– خليل محمد الشماغ.كاظم خيضر محمود.نظرية المنظمة.العراق:مطابع الشؤون الثقافية.1998.

ب/ باللغة الأجنبية:
h/hqry .j firm. Resources and sustained competitive.dans le journal of management n 17.1991.
– Michel porter.laventage concurrentiel .paris.dumand.2000.
– allouch.j and g schmidt les outils de la decision stratigique.tome 2.depuit 1980.paris. éditions la decouvert.1995.
– Thomas joe.stratigique management .concept. practice and cases. New york.harper and row.1998.
-real .j and parait. gère les conaissances.un défi de la nouvelle compétitive du 21 em siecle.cefrio.octobre2000.

التقارير و الدراسات:
– مزهود عبد المالك.دور نظم المعلومات في كسب رهانات الإدارة الإستراتيجية و تعزيز تنافسية منظمات الأعمال.بحث في إطار المؤتمر العلمي حول نمط المعلومات الإدارية ودورها في تنمية و تطوير منظمات الأعمال. الأردن:جامعة الزرقاء.2004.
– وثائق وقائع الأسبوع الأردني العلمي الخاص .تطوير القدرة التنافسية في الأردن- الجودة و الإنتاجية و الشفافية و المساءلة- عمان:الجمعية العلمية الملكية.1997.
– وديع عدنان .مسح في مؤشرات التنافسية و سياستها .ورقة مقدمة في ورشة عمل حول محددات القدرة التنافسية في الأقطار العربية في الأسواق الدولية.تونس:19-20 جوان 2000. المعهد العربي للتخطيط تونس:2000.
– رزيق كمال .ف مصدور.مفهوم التنافسية .مقال للملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسات الاقتصادية.جامعة بسكرة:2000.