Le partage de connaissances et la formation du capital intellectuel dans les sociétés de l’industrie laitière marocaines : une étude exploratoire

Prepared by the researcher

Ali ID-KADDOUR, PHD Doctorant chercheur, (LEFCG), l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat, Université Hassan premier, Settat, Maroc.

Nezha BAGHAR, Professeur de l’Enseignement Supérieur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat, Université Hassan premier, Settat, Maroc

Democratic Arab Center

Journal of African Studies and the Nile Basin : Thirteenth Issue – October 2021

A Periodical International Journal published by the “Democratic Arab Center” Germany – Berlin

https://democraticac.de/wp-content/uploads/2021/11/%D9%85%D8%AC%D9%84%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AF%D8%B1%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82%D9%8A%D8%A9-%D9%88%D8%AD%D9%88%D8%B6-%D8%A7%D9%84%D9%86%D9%8A%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%AF%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D8%AB%D8%A7%D9%84%D8%AB-%D8%B9%D8%B4%D8%B1-%D8%AA%D8%B4%D8%B1%D9%8A%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%88%D9%84-%E2%80%93-%D8%A3%D9%83%D8%AA%D9%88%D8%A8%D8%B1-2021.pdf

Abstract

In an knowledge economy, intellectual capital, recognized as knowledge convertible into value, is becoming a strategic asset. Knowledge sharing among employees is an important component of this capital. Using a qualitative methodology and an exploratory case study, the results showed that the knowledge sharing within dairy industry companies in Morocco is a spontaneous practice. However, the employees interviewed and respondents to the questionnaire agree on the granting of incentives in this regard. Therefore, the challenge of setting up a mechanism for assessing and measuring the usefulness and creativity of knowledge flows is necessary.

1.            Introduction

Dans l’ère d’une économie immatérielle, la connaissance pèse, de plus en plus, et constitue remarquablement une source d’avantage compétitif stratégique (Nahapiet et Ghoshal, 1998; Spender et Grant, 1996). La croissance des organisations a fait ressortir que, la réussite économique dépend d’avantage de la connaissance et de son application au détriment  des ressources matérielles traditionnelles. Dans ce contexte, le capital intellectuel s’impose comme étant un actif précieux et inévitable pour assurer la pérennité de l’entreprise (Nonaka et Takeuchi, 1995). La reconnaissance de la connaissance comme ressource clé des organisations d’aujourd’hui confirme le besoin de processus qui facilitent sa gestion notamment son partage (Drucker, 1993).

 Au Maroc, peu d’études sont réalisées pour comprendre les pratiques de gestion du capital intellectuel généralement dans les entreprises et le partage de connaissances particulièrement. Cette étude, qui est la première dans le secteur privé marocain selon notre connaissance, vise à explorer et comprendre comment les employés des entreprises de l’industrie laitière au Maroc, perçoivent le partage de connaissances en mettant l’accent sur les freins et les motivations de son transfert.

Pour atteindre l’objectif esquissé, une étude qualitative exploratoire, basée sur des entretiens semi-directifs et des questionnaires, est menée auprès d’un échantillon 110 employés de différents niveaux hiérarchiques de trois sociétés détenant plus 87% des parts du marché de la filière.

Les résultats ont montré que le partage des connaissances, et malgré que certains employés aient supposé la possibilité que des salariés s’abstiennent à partager leur connaissance pour diverses raisons,  il a été constaté que le partage ne s’agit pas d’un problème et fait partie du travail. Pourtant, 80% des employés soutiennent l’octroi des récompenses ou des reconnaissances non monétaire. La mise en place d’un système d’évaluation, afin de garantir l’équité dans l’allocation des incitations, est une mission difficile, mais nécessaire.

Les conclusions de cet études sont d’utilité pour enrichir l’état des connaissances relatif à la gestion du capital intellectuel notamment le partage de connaissances, et pour comprendre les pratiques spécifiques au secteur laitier, affichant un PBR élevé, en matière de gestion des connaissances.

2.            Capital intellectuel : connaissances convertibles en valeur.

De nombreuses définitions sont avancées pour déterminer le concept du capital intellectuel (CI ci-après). Pourtant, aucune d’elles ne fait objet d’unanimité. En effet, beaucoup d’ambiguïté et de confusion entoure ce concept quant à sa nature et à son entendue. Différents théoriciens et praticiens abordent le CI de perspectives, d’approches ou de disciplines différentes, en utilisant le même langage pour décrire des choses différentes.

Tzu, Roos et Pike (2007) affirment que la confusion persistante concerne la catégorisation du CI et les taxonomies utilisées. Les définitions semblent avoir un fondement similaire, mais elles sont formulées différemment. Les différences constatées dans les définitions existantes sont dues au niveau d’analyse (individuel ou collectif), à la dimension temporelle (création actuelle ou future de la valeur) et à la nature qualitative du capital intellectuel (Swart, 2006). Marr et Moustaghfir (2005) ont conclu que les définitions recensées sont dépendantes aux perspectives managériales préconisées. Selon l’OCDE (2006), Il ne subsiste pas de définition communément admise du terme « actif intellectuel » compte tenu de la diversité des acteurs concernés et de leurs divers intérêts concernant la question de la mesure et de la gestion des actifs intellectuels. Les intangibles (immatériels), les actifs de connaissances et le capital intellectuel sont interchangeables. Les trois concepts sont largement utilisés : les intangibles dans la littérature comptable, les actifs de connaissances par les économistes et le capital intellectuel dans la littérature managériale et légale. Dès qu’ils sont protégés légalement comme le cas des brevets, des marques ou des droits d’auteur, ces actifs sont désignés par la propriété intellectuelle (Lev, 2001).

                En 1969, Kenneth Galbraith a utilisé pour la première fois le concept dans le sens de la mise en action du savoir et de la compétence pour la création des produits et des services (Bontis, 1998). Depuis, les définitions se poursuivent notamment avec l’intérêt accru au capital intellectuel qui coïncide avec l’émergence de l’ère de l’économie de connaissance au début des années 90.  Teece (1998) affirme que le CI est les sources spécifiques de l’entreprise qui sont impossibles à imiter. Nonaca et al (2000) définissent le CI en tant que les ressources spécifiques de l’entreprise et qui sont indispensables à la création de la valeur. Edvinsson and Sullivan (1996) définissent  le CI  comme étant la connaissance convertible en valeur. On peut déduire de ces définitions que la connaissance est un élément critique par son inclusion dans toutes les définitions. Dans ce sens, une organisation se concentre sur la génération d’idées qui produiront des innovations,  soutien d’avantage son potentiel de durabilité sur le marché et donc sa capacité d’augmentation de la richesse.  Pour cette raison, une gestion efficace du CI est indispensable d’avoir lieu.

Le capital intellectuel est défini également par l’identification de ses  composantes : capital humain, capital structurel (interne ou organisationnel) et capital relationnel (ou externe) (Becker, 1964 ; Itami, 1987 ; Hall,1989 ; Brooking, 1996 ; Sveiby, 1997 ; Stewart, 1997 ; Edvinsson et Malone, 1997 ; OCDE, 1999 ; Kaplan et Norton ,2004 et Edvinsson, 2013).En partant d’une logique économique pour  identifier le retour sur investissement en capital humain, notamment la compétence et la connaissance, Becker (1964) a contribué à  la théorie de l’une des composantes principale du CI : le capital humain .

Allee (1999) a élaboré un modèle de définition du CI intitulé « le modèle populaire du capital intellectuel ». Son idée de base est que la valeur est générée en facilitant le flux de connaissances dans l’entreprise et en convertissant ces connaissances en valeur sous forme de capital externe, de capital humain et de capital structurel. Au cœur l’intersection de ces capitaux, se situent les valeurs telles que le respect des individus ou la confiance, qui soutiennent la création des connaissances et leur conversion en richesse. L’adoption de telles valeurs élargit ou restreint le mouvement et l’échange de connaissances. L’objectif est de convertir les connaissances en valeur ou en capital  dans toute l’entreprise.

Etant donné que la connaissance est la substance capitale du capital intellectuel, la section suivante explore la notion de ce concept ainsi que sa typologie.

3. Connaissance : Définition et typologie.

Larousse définit la connaissance comme étant « Action, fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose » ^[1] .Grand nombre de définitions des connaissances, est apparu au fil des années, mais  seules quelques-unes ont été discutées.

Nonaka (1994) a défini la connaissance en tant qu’une véritable croyance justifié. De sa part, Allee (1997) la considère comme une expérience qui peut être communiquée et partagée. Davenport & Prusak  (1998) voient la connaissance comme étant un mélange fluide d’expérience encadrée, de valeurs, d’informations contextuelles  et d’expertise qui fournit un cadre pour évaluer et intégrer de nouvelles expériences et informations. Elle  provient et elle est appliquée dans l’esprit des connaisseurs. Dans les organisations, elle devient souvent intégrée non seulement dans des documents ou dans des bases de données, mais  également dans les routines organisationnelles, les processus, les pratiques et les normes.  Tsoukas et Vladimirou (2001) la qualifient de  la capacité individuelle de faire des distinctions dans le  domaine collectif d’action, basé sur l’appréciation du contexte ou  de la  théorie, ou  des deux à la fois.

Il existe différentes interprétations et perspectives dans les définitions des connaissances avec des similarités dans leur objectif. À l’exception de Nonaka (1994), qui reste fidèle à la tradition  épistémologique, les définitions suggèrent des actions à des formes différentes. Allee (1997) et   Davenport et Prusak (1998) incluent le  mot expérience, mais Allee va plus loin en mentionnant «Une expérience qui peut être communiquée et partagée». Tsoukas et Vladimirou (2001) incluent également l’action et l’application comme facteurs clés, en impliquant la capacité de comprendre et de réfléchir au-delà des informations et des  situations au fur et à mesure qu’elles se produisent, et prendre des actions  afin d’améliorer la compréhension. Ce qui est commun aux définitions des connaissances et à celles du capital intellectuel, est l’identification des actions concrétisées. Ceci constitue l’aspect critique de la connaissance du point de vue des entreprises, car les connaissances statiques, sont loin d’ajouter de la valeur. Les gens sont   généralement disposés à donner leurs connaissances s’ils sont invités ou encouragés.

Bien que les définitions de la connaissance soient nombreuses et justifiées en raison du   point de vue de chaque auteur, la littérature a tendance à se concentrer sur deux formes de connaissances : la connaissance tacite et  la connaissance explicite. La connaissance tacite est une connaissance appartenant à l’individu qui n’est  pas facilement  exprimée ou codifiée. La connaissance explicite / codifiée est une connaissance qui est écrite comme les procédures organisationnelles ou formules scientifiques.

Sous une optique organisationnelle, il existe une troisième importante catégorie de connaissances. Si les conditions sont réunies pour obtenir des connaissances, les connaissances implicites ouvrent une voie  pour les organisations ayant accès à certains aspects de connaissances tacites. L’articulation des connaissances à travers la voie implicite leur  donne l’opportunité de devenir explicite. La connaissance explicite permet de construire le capital intellectuel. Par la raison de  leur reconnaissance de la valeur des connaissances implicites, Tsoukas et Vladimirou (2001) et Firestone et   McElroy (2003) critiquent Nonaka (1991) et Nonaka et Takeuchi (1995). Ils affirement  que  cette approche est trop simpliste car elle ne concerne que les connaissances tacites et explicites  sans tenir compte de l’introduction de la connaissance implicite par Polanyi (1967).

Nonaka (1991) utilise le mot articulation (externalisation) pour indiquer la conversion des connaissances tacites  en connaissances explicites et l’internalisation pour illustrer l’utilisation des connaissances explicites,  afin d’améliorer  les connaissances des individus. Nonaka signale ainsi sa conviction que, la connaissance tacite peut être rendue explicite. Nonaka a développé quatre approches de conversion de la connaissance :

La socialisation (le partage de connaissances tacites entre individus) : La socialisation représente le processus de transmission de connaissances tacites. Il s’agit de transmettre des modèles mentaux ou des compétences techniques. Le transfert d’un savoir-faire se fait généralement par l’observation, l’imitation et par la pratique.

• L’externalisation (tacite vers explicite) : C’est le processus qui permet le passage des connaissances tacites en connaissances explicites, sous forme de concepts, modèles ou hypothèses. Autrement dit, c’est l’expression des connaissances tacites, et les traduire pour qu’elles soient comprises par les autres .La modélisation d’un concept passe souvent par des dialogues et des échanges entre individus.
• L’intériorisation (explicite vers tacite) : c’est est le processus de conversion des connaissances explicites vers des connaissances tacites. Elle emprunte la forme d’un apprentissage avec des supports tels les documents, les manuels, etc. Elle résulte surtout de la pratique répétée d’un savoir ou d’un savoir-faire. C’est aussi ce qu’on appelle “apprendre en faisant” (learning by doing).
• La combinaison (explicite vers explicite) : c’est le processus par lequel se fait la création de connaissances explicites à partir de la restructuration d’un ensemble de connaissances explicites acquises par différents canaux de communication.

Nonaka, en collaboration avec Takeuchi, a développé  le modèle SECI (Socialisation,   Externalisation, Combinaison, Intériorisation) de la conversion des connaissances, figure 1 ci-dessous:

Figure 1 :Modes de conversion de connaissances de Nonaka

Source: Nonaka (1994)

                Selon  Chafiqi et EL Moustafid (2004),  « ces transferts nécessitent des facteurs favorisant leur réalisation. On peut en distinguer quatre :

• L’environnement pour la socialisation;
• Les échanges pour l’externalisation;
• Les réseaux pour la combinaison;
• L’apprentissage pour l’internalisation. »

Le modèle SECI a eu une influence majeure, notamment au niveau organisationnel et dans la littérature relative à la gestion des connaissances. Cependant, plusieurs auteurs (comme  Snowden, 2002; Smart et al. ,2003; Firestone et McElroy, 2003) critiquent le modèle SECI d’avoir supposé que  la connaissance tacite est  transférable, alors que c’est la connaissance implicite qu’elle est en réalité. Par conséquent,  ses détracteurs considèrent que le modèle SECI ne prend pas en compte les connaissances implicites.

L’OCDE (1996)  a distingué les différents  types de savoir: le “savoir-quoi”, le “savoir-pourquoi”, le “savoir-comment” (ou savoir-faire). La notion de savoir est beaucoup plus large que la notion d’information, qui se limite généralement au “savoir-quoi” et au “savoir-pourquoi”. Cook et Brown (2005) examinant la connaissance et le savoir, affirment que la connaissance,  est quelque chose d’acquise, alors que le savoir est pratique en indiquant qu’ils sont complémentaires. L’importance et la valeur des connaissances ne résident pas seulement dans   leur possession, mais aussi dans leur  mise en œuvre.

                La recherche de Barth (2005) examine les types de connaissances et leurs propriétés, et ses travaux sont utiles pour les organisations qui cherchent à optimiser leur accès aux connaissances pour créer un capital intellectuel. Il a tenu compte des connaissances explicites, tacites et implicites, identifiant respectivement leur valeur, comment en  profiter et qui en est  propriétaire. Cette approche  permet aux organisations de comprendre les attentes en matière de connaissances et comment elles peuvent maximiser les avantages à tirer des connaissances disponibles. Le tableau 3 ci-dessous a été conçu par Barth (2005) pour illustrer les types de connaissances et leurs  Propriétés.

Tableau 1 : Types de connaissances et ses propriétés.

Source: Barth (2005)

                La connaissance individuelle des personnes ainsi que la connaissance collective développée à la suite de   l’interaction des employés peut fournir un «centre de connaissances», à travers lequel, l’organisation serait en mesure de fonctionner. Les compétences des employés englobent leurs connaissances, leurs aptitudes et leur expertise et  fournissent « « le savoir-faire », « le savoir -comment » et « le savoir-pourquoi » essentielles à l’organisation. Pourtant, il est difficile, sinon   impossible, de transférer ces connaissances d’une forme tacite à une forme explicite. Pour que les organisations fonctionnent, la connaissance est le l’oxygène dont ils dépendent. Elle s’infiltre dans toute activité dans l’organisation. Afin de maximiser sa valeur, il est nécessaire que la direction trouve des moyens pour mobiliser cette base de connaissances, en vue de créer de nouvelles connaissances pour le développement et l’expansion des compétences clés.

Sur le plan organisationnel, il existe une vulnérabilité du capital intellectuel. Les organisations ne sont pas propriétaires de leur personnel, car elles les  embauchent  pour une certaine période (Stewart, 1997). Les organisations ont accès aux connaissances des personnes employés, contre une récompense monétaire (salaires). Les gens peuvent quitter  une   organisation à tout moment en emportant avec eux leurs connaissances et leurs compétences, ce qui met  les   organisations à la merci des caprices  de leurs employés. Cependant, c’est souvent le cas où la contribution d’un employé n’est pas reconnue ou n’est pas connue jusqu’à la constatation du déficit, au niveau des connaissances après son départ.  Il en résulte de prendre des mesures encourageant la culture de partage spontané de connaissances au sein de l’entreprise.

4.            Partage de connaissances : Freins et motivations.

Le partage des connaissances est vital pour l’organisation. Helmstadter (2003) a défini le partage des connaissances comme des interactions entre les acteurs humains où la matière première est la connaissance. Selon Nonaka (1991), Les entreprises qui créent des connaissances, sont des organismes vivants. Lors du partage des connaissances, l’organisation continuera à se développer et à croitre. Le développement des idées et de la création de connaissances, est destiné non seulement à générer des produits, mais aussi comme une source d’idées pour reconcevoir l’organisation, sa structure, ses systèmes et ses processus. La création de connaissances peut favoriser une conception complète du fonctionnement d’une organisation. La valeur des produits et des services, est une fonction croissante des  connaissances qui y sont intégrées.

                Bien que le concept de partage des connaissances soit louable, des problèmes peuvent surgir dans le processus lui-même. Bender et Fish (2000) ont souligné que les gens peuvent transmettre des données ou des informations, mais la connaissance elle-même doit être générée dans l’esprit de l’individu. Dans ce cas, il existe plusieurs façons de partager des connaissances.

                Le partage des connaissances se produit lorsque l’on est prêt à aider et à apprendre aux autres, lors de l’acquisition de nouvelles compétences. «Apprentissage» signifie «digestion», «absorption» et «application» (Senge, 1990). L’argument de Sveiby (2001) peut prouver ce point, c’est-à-dire que, l’interaction des connaissances entre les individus leur permet d’améliorer leurs compétences et de générer de nouvelles connaissances les uns avec les autres. L’affirmation d’Allee (1997) stipulant que   le savoir s’étend avec l’utilisation, met en évidence le phénomène du savoir qui permet aux gens, en partagent leur savoir, de ne pas perdre ce qu’ils ont donné, mais de pouvoir en fait, augmenter leur savoir par réciprocité via l’acte de partage. Encourager le partage des connaissances est considéré comme important. À mesure que les connaissances des employés augmentent, ces connaissances seront transférées aux activités auxquelles ils participent. Ces actions généreront de la valeur pour l’organisation. Lorsqu’il y a une bonne interaction au milieu de travail, les employés ont l’occasion de discuter des pratiques de « savoir-faire » qui peuvent orienter l’organisation vers la pérennité.

La connaissance est « intimement et inextricablement lié à l’ego et à la profession des gens » et ne circule pas facilement dans l’ensemble de l’organisation (Davenport et al., 1998, p. 45). Le partage des connaissances, malgré son importance, peut ne pas fonctionner comme voulu, et la possibilité de rencontrer des freins et  des obstacles s’impose. Dans ce cadre, on soulève les considérations culturelles et organisationnelles (Robbin , 2004), et des raisons personnelles telles que la confiance (Michailova et Husted, 2003), la sécurité d’emploi (Davenport et Prusak, 1998), et le pouvoir (Kluge et al., 2001).

 Ipe (2003) pense que Les facteurs de motivation qui influencent le partage des connaissances entre les individus peuvent être divisés en facteurs internes et externes. Les facteurs internes comprennent le pouvoir perçu rattaché aux connaissances et la réciprocité qui résulte du partage. Les facteurs externes comprennent la relation avec le bénéficiaire et les récompenses pour le partage.

Tableau 2 : Motivations de partage de connaissances

Source : Adapté d’Ipe (2003).

5.            Méthodologie.

Notre démarche est basée sur une étude qualitative exploratoire .La sélection des cas à étudier est basée sur un indicateur quantitatif, à savoir le Price To Book Ratio, et des indicateurs  qualitatifs. Le Cours sur Actif Net, plus communément appelé, par les Anglo-Saxons, le Price to Book Ratio, ou encore le PBR, représente le rapport entre la capitalisation boursière d’une entreprise cotée et l’actif net de celle-ci.

D’où PBR = Capitalisation boursière / Actif net comptable.

                En effet, l’évolution du Price to Book Ratio dans le monde, montre qu’une grande partie de la valeur des entreprises ne se lit plus dans leur comptes (Lev ,2001 ;Fustec ,2006 et Abeysekera, 2008 ).A titre d’exemple, le PBR moyen de S&P 500 a atteint plus de 7 en 1999 contre moins de 2 en 1980.Aujourd’hui, il s’établit sur 3.32 .En France le PBR de l’indice CAC 40 a atteint 2.6 en 2006.

                Au Maroc, et Suite à une étude exhaustive menée par Baghar et Id-kaddour  en 2018, auprès de 56 sociétés marocaines cotées en bourse des valeurs de Casablanca, pour la période allant de 2015 à 2017, il a été constaté que le secteur de l’agroalimentaire est considéré parmi le secteur doté d’un PBR élevé (3,64), avec une représentativité de cinq valeurs. La Centrale laitière  Danone, spécialisé dans l’industrie laitière, se situe en tête des de ces valeur avec un PBR moyen le plus élevé de 5,52.

Pour le critère qualitatif, nous avons remarqué, à travers les pages web officiels,  que deux autres entreprises  du même domaine d’activité ont la reconnaissance de la valeur du capital intellectuel, et il a été présenté en termes spécifiques ou dans une discussion plus générale, en se référant au travail de l’organisation ou en reconnaissant la valeur des personnes qui travaillent pour l’entreprise en soulignant l’importance de leur expérience et leurs connaissances. Elles ont également insisté sur le côté relationnel et le partage des valeurs avec les différents collaborateurs. De même, les descriptifs adoptés mettent en valeur « l’innovation » comme une source de valeur incontournable. L’une des trois sociétés a écrit sur son site web « Nos équipes partagent une passion commune pour l’innovation: nouveaux processus, nouvelles formules, nouveaux emballages et nouvelles façons de penser. Nous utilisons notre expertise scientifique et technologique pour apporter la santé par l’alimentation, répondre aux besoins des consommateurs et favoriser une croissance durable ». Une autre a mis « […] a offert, dès son démarrage, à ses clients de la région […], une gamme large de produits de bonne qualité avec des innovations continues ».Alors que la troisième affiche « Face aux défis de la mondialisation, nous renforçons nos investissements dans les infrastructures, la technologie, les marques, la formation, l’encadrement et le développement des compétences fondamentales pour améliorer la capacité stratégique de notre organisation et construire des avantages concurrentiels dans tous les domaines d’activité qui sont en rapport avec nos métiers de base ».

                Les trois entreprises choisies, spécialisées dans l’industrie laitière et ses dérivées, pour mener notre étude emploient plus de 12.300 employés et détiennent ensemble plus de 87% des parts du marché de la filière laitière au Maroc.

                Le marché marocain des produits laitiers affiche un chiffre d’affaires annuel de plus de 13 milliards DH, avec un taux de croissance moyen de 7,6% au cours des cinq dernières années, et surtout, le taux de croissance annuel moyen des produits dérivés au cours des cinq dernières années est de 16% . Cependant, en raison de l’existence d’un nombre limité de grands fournisseurs (7 au total) et de seulement trois entreprises détenant plus de 87% de part de marché, ce marché est toujours en oligopole.

                Au Maroc, Il existe deux grandes familles de produits laitiers: le lait d’un côté et ses dérivés (yaourt, fromage et beurre) de l’autre. En principe, la production de lait est le double de celle des dérivés. Le même modèle de marché pour le lait que celui vu ci-dessus peut être copié à d’autres produits laitiers, en particulier le yogourt.

Afin d’aboutir aux objectif esquissés, cette étude adopte deux méthodes de collecte de données : l’entretien semi-directifs et le questionnaire. En effet, 30 employés ont été interviewés pour connaître les points de vue concernant le partage des connaissances. Pour obtenir un échantillon plus large de points de vue des employés, 120 questionnaires, utilisant les mêmes questions que celles posées dans les entretiens avec les employés, ont été distribués à d’autres employés. Les questionnaires récupérés et exploitables sont en nombre de 80.

                L’enquête, portant sur cet échantillon non probabiliste, s’est déroulé en deux étapes :

Etape 1 – Entretiens avec 30 employés de divers niveaux.

                Les questions sont adressées aux agents de différents niveaux de la hiérarchie et portent  sur le partage des connaissances[2]. Chaque entrevue devait durer 30 minutes. Les participants ont été sélectionnés de la façon suivante : Les employés de l’entreprise  concernée  ayant des noms de famille commençant par les lettres A et H dans l’alphabet ou se rapprochant le plus de ces lettres ont été sélectionnés. Lorsque le nom de plus d’une personne correspondait aux critères, la première personne était sélectionnée par ordre alphabétique.

                Les limites des entrevues en tant que source de données comprennent la probabilité qu’un élément de biais se produise en raison de changements subtils dans la façon dont les questions sont posées, ainsi que dans les réponses entre l’intervieweur et la personne interrogée. De tels événements peuvent avoir une incidence sur les résultats et il est important que les chercheurs s’efforcent d’atténuer la situation. Pour réduire la probabilité de partialité, le chercheur a cherché à s’assurer que les questions et les raisons étaient entièrement comprises. Afin d’éviter toute interprétation erronée des réactions aux questions et aux réponses données, on a demandé des éclaircissements sur les points de vue des répondants, le cas échéant.

Partie 2 – Enquête auprès de 80 employés de divers niveaux hiérarchiques.

                Le questionnaire distribué porte sur les mêmes questions que celles utilisées dans les entretiens avec les employés. L’objectif était d’obtenir une perspective plus large mais moins approfondie sur les points de vue des employés. La participation au à l’enquête s’est faite par auto-sélection sur la base de l’intérêt et de la volonté de participer à la recherche. Les responsables des départements ont informé les employés de l’enquête et de son objet suite à la lettre adressée à leur directeur, et ont invité les intéressés à y participer. Il y avait un risque de biais dans les réponses des participants auto-sélectionnés, en ce sens que leur approche pour répondre aux questions pouvait avoir été orientée vers une perspective positive ou négative. Dans le cas du chercheur, les réponses des participants auto-sélectionnés ont permis de donner des opinions dans une situation anonyme. Même si le chercheur doit prendre connaissance de la possibilité de biais, les réponses peuvent fournir des renseignements qui, dans d’autres circonstances, n’auraient pas été révélés. Les données collectées ont fait objet d’une analyse thématique sur le progiciel Quirkos.

6.            Résultats

Les interviewés et les répondants au questionnaire  ont considéré ou ont fait signe d’une façon ou d’une autre que la détention de la connaissance ou plus précisément la connaissance tacite exclusive donne à l’agent un sentiment de pouvoir. Pourtant, plus de 80% des deux catégories ont mentionné qu’ils n’ont aucun problème et ne rencontrent aucune difficulté  à partager leurs connaissances[3]. Ainsi, ils  ne voient aucun obstacle au partage des connaissances, et affirment que les collègues n’ont pas d’objection au partage de leurs connaissances. Six répondants ont considéré le partage une norme, et que la communication interne au sein de l’entreprise, devrait se faire intuitivement et librement. Ceci est précédé par des mesures de vérification de la nature et du contenu de la connaissance à partager ainsi que la liste des destinataires. Les 20% restant ont mis l’accent sur la réticence de partage de la connaissance en justifiant une telle décision par l’effort fourni et les investissements personnels déployés et le temps mis pour l’acquérir. Dans dix des entretiens et dans trente réponses au sondage, les employés ont cherché d’expliquer la tendance à protéger les connaissances par les préoccupations par rapport à la sécurité de l’emploi. Cependant, dans les trois sociétés, les employés ont pris conscience de l’impact et de la valeur de l’approche de partage de la  connaissance et sa mise à la disposition de tous.

                Les connaissances explicites ne semblaient pas poser de problèmes pour le partage, mais les connaissances tacites étaient quelque chose de plus difficile à gérer. En relation avec les partenaires externes, le partage de la connaissance est susceptible de se produire de façon responsable et formelle s’il apporte des avantages mutuels.

Concernant l’endroit où s’échangent les connaissances, Les situations formelles se positionnent en tête de la liste selon les personnes interrogées. Les situations informelles sur le lieu du travail viennent en deuxième place. Pour les personnes  répondants au questionnaire, le classement des situations est inversé et les situations informelles émergent en  premier lieu.

                Du point de vue des personnes interrogées, des connaissances considérables sont certainement échangées de manière informelle. Les employés ont mentionné que les rencontres dans les couloirs, les activités sportives, les repas à la buvette, les couscous du vendredi et les trajets de l’autobus offrent une bonne occasion d’interaction avec les gens et représentent un moyen utile pour un échange efficace de connaissances. Les répondants au questionnaire estiment que l’échange des connaissances est susceptible de se produire sur le terrain, en équipe, lors de réunions ou des conférences et pendant des activités sociales.

                 Les répondants ont mentionné l’importance des situations de résolution des problèmes, des groupes d’amélioration, du travail en équipe avec un objectif commun et de  l’apprentissage des erreurs commises pour échanger de connaissances. Un répondant a souligné que pour l’apprentissage sur le tas, il est essentiel d’avoir des formateurs qui sont au plus haut niveau en matière de connaissances et de meilleures pratiques.

                Pour certains répondants, ils ont estimé que les réunions formelles sont d’avantages des  canaux de communication que des voies d’échanger des connaissances. Cependant, quelques commentaires ont souligné que les réunions quotidiennes de travail et de mise au point et les forums ouverts ainsi que les formations pointues offrent un moyen d’échange de connaissances, en particulier lorsque des idées peuvent être partagées et débattues sans formalités pour fournir des résolutions éclairées.

                Trois personnes interrogées ont commenté l’utilisation de la technologie comme moyen d’échange de connaissances, l’une d’entre elles affirmant qu’elle offre un moyen utile de recherche, de catégoriser, de classer les informations, et de permettre d’obtenir rapidement des connaissances. Cependant, la deuxième personne interrogée a déclaré que le transfert de connaissances par e-mail n’est pas considéré comme particulièrement efficace, et il a été remarqué que si beaucoup d’informations peuvent circuler, la question de savoir si elles se sont transformées en connaissances est un point discutable. La troisième personne s’est montrée satisfaite par les réseaux sociaux comme un outil d’acquérir la connaissance dont elle a besoin.

                D’autres moyens identifiés pour l’échange de connaissances sont les relations de partenariat  avec    les fournisseurs et les clients ainsi que le  réseautage suite aux rencontres et aux  conférences. Un répondant a suggéré lors de l’entretien qu’il  n’existe pas de moment ou de lieu précis qui soit meilleur qu’un autre pour échanger des connaissances. En Poursuivant, il a dit que le partage des connaissances et le partage des idées se situent à un niveau différent pour différents groupes de personnes.

Les opinions exprimées par  plus de 95%  des employés interrogés ou ceux qui ont répondu au questionnaire estiment que les entreprises peuvent réduire le temps consacré à la recherche des connaissances en créant une culture qui favorise le partage des connaissances et facilite la recherche d’informations. Ils pensent également que la stimulation du partage des connaissances est l’une des choses les plus essentielles pour améliorer l’efficacité et la productivité de l’entreprise. Parallèlement à l’augmentation de la production, le partage des connaissances peut également améliorer les capacités des employés, crée des opportunités de développement personnel et professionnel, accélère l’apprentissage inter-fonctionnel et améliore les capacités d’innovation. Pour les raisons précitées, Une grande partie (80%) des répondants et des interviewés ont insisté  sur l’importance de la récompense, vue qu’elle est motivante et permet de développer un environnement de travail propice.

                Il a émergé des discussions avec les employés que Le partage des connaissances au sein d’une organisation est un excellent moyen de renforcer la culture et la productivité de l’entreprise d’un seul coup. Il existe de nombreuses façons de récompenser le partage des connaissances, il est donc important de ne pas oublier d’adapter les récompenses à ce qui motive et anime les différents groupes ou même chaque personne en particulier.

                En effet, Une divergence en matière de la forme de la récompense a été soulevée. Certains proposent d’accorder une rémunération pécuniaire aux partageurs volontaires des connaissances à condition  de mettre en place des métriques  d’évaluation et un classement visible des récompenses. Un répondant pense que La mise en place d’un système juste et équitable pour récompenser le partage des connaissances est difficile .Pour cette raison, il y a eu une tendance à considérer que l’octroi des récompenses pécuniaires est impraticable et peu probable.

                Pour remédier au manque de l’effet incitatif de la récompense, plusieurs répondants ont été  favorables à une forme de reconnaissance non monétaire  tels que Reconnaitre publiquement les personnes qui participent au partage des connaissances lors d’une réunion d’équipe, remercier en privé les employés avec une note manuscrite d’un cadre ou d’un directeur ou un cadeau personnel, présenter un certificat ou une plaque en l’honneur d’une réalisation de partage des connaissances, mettre en avant les employés dans la newsletter de votre entreprise ou sur le site Web et organiser un déjeuner avec le directeur où les partageurs de connaissances les plus actifs sont invités.

                De l’autre côté, quelques  employés interviewés ont estimé qu’une telle approche de récompense (pécuniaire ou reconnaissance) sera un frein de fluidité de la connaissance et un facteur d’isolement des gens. De plus, Il sera difficile de déterminer la personne origine de la connaissance objet de diffusion et de récompense. Pour les répondants au questionnaire, près de 20%  ont indiqué qu’aucune récompense ne doit être accordée pour le partage des connaissances. Leur position est justifiée par le fait que  le partage des connaissances  est une obligation éthique et fait partie du travail.

7.            Discussions

Admettant que le capital intellectuel  est la connaissance convertible en valeur (Edvinsson and Sullivan, 1996), il en découle que la libre circulation et la disponibilité, ainsi que le partage de la connaissance doivent être ancrés dans la culture et les pratiques de l’entreprise. L’acte de partage de connaissance génère plus de savoir spécifique .Par conséquent, la compétitivité de l’entreprise est soutenue dans un contexte purement concurrentiel (Wright et Taylor, 2003).

                Le partage des connaissances, malgré son importance, peut ne pas fonctionner comme voulu, et la possibilité de rencontrer des freins et  des obstacles s’impose. Dans ce cadre, on soulève les considérations culturelles et organisationnelles (Robbins et coll., 2004), et des raisons personnelles telles que la confiance (Michailova et Husted, 2003), la sécurité d’emploi (Davenport et Prusak, 1998), et le pouvoir (Kluge et coll., 2001).

                Les employés ont affirmé que le partage des connaissances explicites ne semblaient pas poser de problèmes, mais les connaissances tacites étaient quelque chose de plus difficile à gérer en faisant signe à des obstacles  tels que le pouvoir,  la sécurité d’emploi comme raisons pour lesquelles le personnel pourrait ne pas être disposé à partager le savoir. Cependant, en fournissant ces réponses, les personnes interrogées ont souligné qu’elles n’ont personnellement aucune difficulté à partager, et ont simplement pensé que certaines personnes pourraient avoir un tel problème. Les réponses des employés ont indiqué que l’environnement innovants, dont ils travaillent, fait du partage des connaissances une tâche faite volontairement et  à  l’aise.

L’organisation est un milieu social où des interactions importantes se produisent. A cet Effet, La question 2[4] aborde cet aspect et  porte sur l’échange des connaissances. En effet, les échanges sont omniprésents dans les entreprises abstraction faite de leur manière formelle ou informelle. Par conséquent, Il est important de prévoir les moyens et les canaux d’interaction. La question de savoir, s’il est nécessaire de faire la distinction entre la situation formelle et la situation plus informelle, peut bien dépendre de la culture dominante dans une organisation. Il est clair que les situations alliées au cadre plus informel suggèrent que le processus de socialisation est un moyen valable et significatif d’accroître la connaissance. Dans les organisations où il existe une approche positive de l’interaction sociale entre le personnel, le partage des connaissances génère des avantages considérables (Connelly et Kelloway, 2003).

                Bien que des situations formelles soient comme des lieux d’échange de connaissances, notamment par les employés interviewés, une perspective plus large est apparue dans les réponses lorsqu’il est évident qu’une quantité considérable de connaissances soit échangée dans des situations informelles. Il s’agit essentiellement des rencontres dans les couloirs, les activités sportives, les repas à la buvette, les couscous du vendredi et les trajets de l’autobus qui offrent une bonne occasion d’interaction avec les gens et représentent un moyen utile pour un échange efficace de connaissances. Les répondants au questionnaire estiment que l’échange des connaissances est susceptible de se produire sur le terrain, en équipe, lors de réunions ou des conférences et pendant des activités sociales.

                Il est clair alors qu’un nombre considérable de ces  situations est émergé et fournit des opportunités pour l’échange des connaissances. Il indique aussi qu’une tendance vers l’aspect informel de socialisation de l’échange comme étant une approche efficace soit répandue. Les résultats soutiennent  le propos de la valeur de la socialisation comme moyen de partager les connaissances (Nonaka, 1991; Brown et Duguid, 2000).

                La question 3[5] adressée aux employés, s’interroge sur la nécessité et la place des récompenses dans la motivation du personnel pour le partage des connaissances. Cette activité est considérée d’une grande importance et la question des incitations, afin de partager la connaissance, est émergée en suite aux travaux de plusieurs auteurs comme Davenport et Prusak (1998), Michailova et Husted (2003) et Swart (2006).

                En effet, lorsqu’on parle des incitations, il est évident que la récompense monétaire vient en premier à l’esprit. Pourtant, la reconnaissance est de sa part une méthode de motivation acceptable. Par conséquent, Reconnaître le personnel pour sa contribution et recevoir une récompense devant ses pairs, encouragera les autres employés à partager leurs connaissances. De plus, il peut être une approche plus satisfaisante qu’une récompense monétaire. Cependant, si le non-partage des connaissances a un effet préjudiciable sur le fonctionnement de l’entreprise, des mesures peuvent être nécessaires à corriger de telles anomalies, en offrant des incitations (Kankanhalli et al.  2002 et Laupase , 2003).

                L’évaluation de partage de connaissances au sein de l’organisation, pour s’en servir comme une base de récompense et d’attribution des motivations monétaires, peut présenter des difficultés et soulève des problèmes inévitables notamment dans le cas du travail d’équipe. Un projet d’établissement d’une politique de motivation au sujet de partage des connaissances, peut faire naître des problèmes  (Gamble et Blackwell, 2001). Lorsqu’ un problème de non-partage des connaissances persiste, il est nécessaire de diagnostiquer les situations pour dénombrer les facteurs derrière. Aussi, il est crucial  de développer une culture encourageant le partage.

                Les employés interrogés sont unanimes à dire que le partage des connaissances n’est pas un problème. La comparaison des réponses des personnes interrogées à celles des employés qui ont rempli le questionnaire, fait ressortir que le que le partage des connaissances soit la norme. Les employés ont reconnu que le partage des connaissances profite non seulement à l’organisation, en augmentant son stock de connaissances, mais aussi à  la personne elle-même.

8.            Conclusion

Cet article a essayé d’explorer une des facettes de gestion du capital intellectuel à savoir le partage de connaissances. Selon les conclusions faites, Il s’est avéré que le partage des connaissances dans les sociétés laitières est un processus complexe mais fluide vu sa considération comme étant une partie du travail. La connaissance est de nature dynamique et dépend des relations sociales entre les individus pour son partage et son utilisation. Plus de connaissances sont partagées de façon informelle que par les voies officielles, et une grande partie du processus dépend de la culture du milieu de travail. La récompense du personnel partageant les idées est appréciée par les employés et la mise en place d’un système d’évaluation est nécessaire afin d’assurer l’équité quant aux gratifications allouées. A cet effet, des recherches futures à mener devront se pencher sur les modèles d’évaluation et de mesure de partage de connaissances en prenant en compte son utilité et sa créativité.

9.            Références bibliographiques

Allee, V. (1997). The knowledge evolution: Expanding organizational intelligence. Boston, USA, Butterworth-Heinemann.

Allee, V. (1999), “The art and practice of being a revolutionary”, Journal of Knowledge   Management, 3(2) , pp. 121-132.

Baghar, N., & Id-kaddour, A. (2018). “Evaluation du capital immatériel des entreprises marocaines cotées: état des lieux et implications comptables et managériales” , Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance, 1.

Barth, S. (2005). Self organisation: taking a personal approach to knowledge management. In M. Rao (Ed.), Knowledge management, tools and techniques. Oxford, UK, Elsevier Butterworth- Heinemann.

Becker, G.S. (1964), Human Capital, Columbia, New York, NY.

Bender, S. & Fish, A. (2000). The transfer of knowledge and the retention of expertise: the continuing need for global assignments. Journal of Knowledge Management, 4 (2), 125- 137.

Bontis, N. (1998), “Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models”, Management Decision, 36 (2), pp. 63-76.

Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Core Assets for the Third Millennium Enterprise, Thompson Business Press, London.

Brown, J. S., & Duguid, P. (2000). Mysteries of the region: knowledge dynamics in Silicon Valley. The silicon valley edge, 16-45.

Chafiqi,M., El moustafid,M . (2004) .La gestion des connaissances face au turn over des compétenecs. ISCAE ( Mémoire  pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de gestion).

Connelly, C. E., & Kelloway, E. K. (2003). Predictors of employees’ perceptions of knowledge sharing cultures. Leadership & Organization Development Journal.

Cook, S.D.N., & Brown, J. S. (2005). Bridging epistemologies: The generative dance between organizational knowledge and organizational knowing. In S. Little, S. and T. Ray (Eds), Managing Knowledge, London, Sage.

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.

Drucker, P. (1993). Post-capitalist society. New York: Harper Business.

Edvinsson, L. and Malone, M.S. (1997), Intellectual Capital: the Proven Way to Establish Your Company’s Real Value by Measuring Its Hidden Values, Piatkus, London.

Edvinsson, L. and Sullivan, P.H. (1996), “Developing a model for managing intellectual capital”, European Management Journal, 14 (2) , pp. 356-65.

Firestone, J. M., & McElroy, M. W. (2003). Key Issues in the New Knowledge Management. Boston, Butterworth-Heinemann.

Grover, V., & Davenport, T. H. (2001). General perspectives on knowledge management: Fostering a research agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 5-21

Hall, R. (1989), “The management of intellectual assets: a new corporate perspective”, Journal of General Management, 15 (1) , pp. 53-68.

Helmstadter, E. (2003). The institutional economics of knowledge sharing: Basic issues. The Economics of Knowledge Sharing: A New Institutional Approach. Cheltenham & Northampton, MA: Edward Elgar, 2003, 11-38.

Ipe, M. (2003). Knowledge sharing in organizations: A conceptual framework. Human resource development review, 2(4), 337-359.

Itami, H. (1987), Mobilizing Invisible Assets, Harvard Business Press, Cambridge, MA.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004), “Measuring the strategic readiness of intangible assets”, Harvard Business Review, 82 (2) , February, pp. 52-63.

Kluge, J., Stein, W., & Licht, T. (2001). Knowledge unplugged: The McKinsey global survey of knowledge management. Springer.

Lev, B. (2001), Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Brookings Institution, Washington DC.

Marr, B., & Moustaghfir, K. (2005). “Defining intellectual capital: a three dimensional approach”. Management  Decision,  43 (9) , pp.1114-1128.

Michailova, S., & Husted, K. (2003). Knowledge-sharing hostility in Russian firms. California management review, 45(3), 59-77.

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the organizational advan- tage. Academy of Management Review, 23(2), 242-266.

Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, November- December, 96-104.

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5 (1), 14-37.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creatingcompany: How Japanesecompaniescre- ate the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000), “SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation”, Long Range Planning, 33 (1), pp.5-34.

OECD.(2006),”Intellectual Assets and Value Creation: Implications for Corporate Reporting”, OECD, Paris.

Peng, T. J. A., Pike, S., & Roos, G. (2007). “Intellectual capital and performance indicators: Taiwanese healthcare sector”. Journal of intellectual capital,8 (3) , pp. 538 -556.

Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension, London, Routledge Kegan Paul Ltd.

Robbins, S. P. (2004). Management of organizational behavior. New Jersey, Prentice Hall.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. New York, Doubleday.

Snowden, D. (2002). Complex acts of knowing: paradox and descriptive self-awareness.  Journal  of Knowledge Management, 6 (2), 100-111.

Spender, J. C., & Grant, R. M. (1996). Knowledge and the firm: Overview. Strategic Management Journal, 17, 5-9.

Stewart, T.A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of Organisations, Doubleday/Currency, New York.

Sveiby, K.E. (1997), “The intangible assets monitor”, Journal of Human Resource Costing and Accounting, 2 (1), pp. 73-97.

Swart, J. (2006), “Intellectual capital: disentangling an enigmatic concept”, Journal of Intellectual Capital, 7 (2) , pp. 136-159.

Taylor, W. A., & Wright, G. H. (2003). A longitudinal study of TQM implementation: factors influencing success and failure. Omega, 31(2), 97-111.

Teece, D. J. (1998). “Capturing value from knowledge assets:The new economy, markets for know-how, and intangible assets”. California management review, 40 (3), p .55-79.

Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003). Towards a methodology for developing evidence‐informed management knowledge by means of systematic review. British journal of management, 14(3), 207-222.

Tsoukas, H & Vladimirou, E. (2001). What is organizational knowledge. Journal of Management Studies, 38 (7), November, 973-992.

[1] https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/connaissance/18273 [consulté en juin 2020]

[2] Il s’agit de 3 questions :

1. Le partage de connaissances peut être un sujet sensible. Quelles difficultés pensez-vous surgir, en attendant que les gens partagent leurs connaissances ?
2. Selon vous, comment, quand et où s’effectue l’échange le plus efficace des connaissances ?
3. Que pensez-vous de récompenser les employés qui partagent leurs connaissances ?

[3] En répondant à la question 1 : Le partage de connaissances peut être un sujet sensible. Quelles difficultés pensez-vous surgir, en attendant que les gens partagent leurs connaissances ?

[4] Selon vous, comment, quand et où s’effectue l’échange le plus efficace des connaissances ?

[5] Que pensez-vous de récompenser les employés qui partagent leurs connaissances ?