دور القدرات الديناميكية للشركة في تحقيق المكانة التنظيمية بحث تطبيقي في شركة التأمين الوطنية العراقية

اعداد : 

• عمران طه عبدالرحمن عمران – باحث دكتوراه العلوم السياسية- كلية الاقتصاد والعلوم السياسية- جامعة القاهرة- مصر.&
• أحمد خشبة محمد حسن – ماجستير العلوم السياسية جامعة القاهرة- والباحث بالجهاز المركزي للتعبئة العامة والإحصاء المصري.

المركز الديمقراطي العربي :-

مقدمة:

إن التكوين المتغير والخصائص الفريدة للعديد من الشركات في البيئات التنافسية يستدعي الكثير من التحولات داخل بيئة متعددة المنظمات، وغالبًا ما تكون تلك التحولات محددة السياق. حيث أن الشركات لديها قدرات ديناميكية إما للتأثير أو التكيف مع الأحداث التحويلية[1] ومن خلال تحديد هذه القدرات (القدرات الديناميكية)، تكيف الشركة قاعدة مواردها بشكل هادف داخل البيئة التي تعمل فيها لتصبح قادرة على دمج وبناء وإعادة تشكيل الكفاءات الداخلية والخارجية للتعامل مع البيئات المتغيرة بسرعة، حيث توجد علاقة ضمنية بين القدرات الديناميكية والعمليات والممارسات التنظيمية والإدارية، أو ما يسمى “أنماط الممارسة الحالية والتعلم” أو “الطريقة التي تتم بها الأمور.[2] ولمواكبة الشركات محيطها المتطور لابد من وجود أنواع من القدرات الديناميكية التي تحدد السرعة والدرجة التي يمكن بها مواءمة الموارد الخاصة بالشركة وإعادة تنظيمها لتتناسب مع المتطلبات والفرص[3]، و يُنظر إلى القدرات الديناميكية ومدخلاتها على أنها لا تشمل فقط الإجراءات الروتينية ذات المستوى الأعلى، مثل العناصر الأساسية لتنفيذها، ولكن أيضًا المهارات والكفاءات التي تدعم أدائها[4]، وبشكل أكثر تحديدًا، كما عرّفها وينتر بأنها “إجراءات عالية المستوى (أو مجموعات من الإجراءات الروتينية) تمنح المنظمة مجموعة من خيارات القرار لإنتاج مخرجات لمهمة معينة”، إلى جانب تدفقات المدخلات التنفيذية، وتتنوع التطبيقات لمفهوم القدرات الديناميكية كمحاولة لتفسير الميزة التنافسية في المواقف التي تفرض متطلبات عالية البيئات المتغيرة[5]. كما أن الإجراءات التشغيلية التي تدفع النجاح التنافسي في ظروف أكثر استقرارًا – مثل إجراء مراجعات النطاق، والتسعير، وتصميم العروض الترويجية سرعان ما تصبح قديمة ولا ترقى إلى المستوى المطلوب لضمان النجاح، لذا فإن الأدوات التقليدية للتصميم التنظيمي، مثل التسلسل الهرمي أو تسلسل القيادة أو المجالات الوظيفية أو التخطيط طويل المدى، ليست مناسبة للمواقف المتغيرة حيث، تحتاج الشركات إلى قدرات ديناميكية “لإنشاء وتوسيع وتعديل سياستها لاستمرار نجاح الشركة.[6] إن هذه الدراسة تتناول مفهومان هامان من المفاهيم الحديثة في مجال الإدارة، هما القدرات الديناميكية والمكانة التنظيمية، حيث تلعب القدرات الديناميكية دوراً مهما لأي مؤسسة في عملية التكيف مع المتغيرات البيئية والتنافسية لتحقيق المكانة التنظيمية.

أولاً: الإطار العام للبحث:

• مشكلة الدراسة:

تواجه المؤسسات الاقتصادية في سعيها نحو بقائها واستمرارها في البيئة التي تعمل بها، العديد من التغيرات الديناميكية، مما يجعلها تتبنى أساليب وأنماط متجددة لمواءمة هذه التغيرات، من خلال استغلال قدراتها الديناميكية في عملية التكيف مع المتغيرات البيئية والتنافسية في بيئتها بالشكل الذي يساهم في تحقيق مكانتها التنظيمية المنشودة، ومن هذا المنطلق تتبلور مشكلة الدراسة بصورة أوضح في السؤال الرئيس التالي:

السؤال الرئيس:

كيف تساهم القدرات الديناميكية في تحقيق المكانة التنظيمية في شركة التأمين الوطنية؟

• ما هي المرتكزات المعرفية والأطر المفاهيمية لكل من القدرات الديناميكية والمكانة التنظيمية؟
• كيف تستطيع المنظمة المبحوثة ( شركة التأمين الوطنية) استثمار قدراتها الديناميكية ( الاستشعار- التعلم- التكامل- التنسيق) لتحقيق مكانة تنظيمية عالية؟
• الفرضية الأساسية والفرضيات الفرعية: من أجل الإجابة على الإشكالية سابقة الذكر تم صياغة الفروض التالية:

تساهم القدرات الديناميكية لشركة التأمين الوطنية في تحقيق مكانة تنظيمية جيدة.

ويتفرع من هذه الفرضية عدة فرضيات يمكن صياغتها على النحو التالي:

• تساهم قدرات الاستشعار لشركة التأمين الوطنية في تحقيق المكانة التنظيمية.
• تساهم قدرات التعلم لشركة التأمين الوطنية في تحقيق المكانة التنظيمية.
• تساهم قدرات التكامل لشركة التأمين الوطنية في تحقيق المكانة التنظيمية.
• تساهم قدرات التنسيق لشركة التأمين الوطنية في تحقيق المكانة التنظيمية.
• أهمية الدراسة:

تأتي أهمية هذه الدراسة لتناولها موضوع القدرات الديناميكية الذي يشغل العديد من الباحثين والمختصين في مجال الإدارة، حيث تواجه المؤسسات الاقتصادية المعاصرة تحديات ناتجه عن تغيرات البيئة المحيطة، الأمر الذي يفرض عليها تبني أساليب جديدة لبناء وتطوير قدراتها الديناميكية للوصول إلى مكانة تنظيمية عالية ومستدامة، وأيضاً احتل موضوع تحقيق المكانة التنظيمية عبر استغلال القدرات الديناميكية اهتمام المنظمات الحديث، وذلك لأهميتهما البارزة في تحقيق التميز واستدامة الميزة التنافسية، الأمر الذي دفعنا إلى تسليط الضوء على مفهوم القدرات الدينامكية، والوقوف على مدى مساهمته في تعزيز المكانة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة.

• أهداف البحث : يهدف البحث إلى:
• تقديم اطار نظري شامل يتناول المفاهيم الرئيسية للقدرات الديناميكية والمفاهيم الأساسية للمكانة التنظيميه.
• الوقوف على طبيعة القدرات الديناميكية لدى شركة التأمين الوطنية.
• الوقوف على حجم المكانة التنظيمية المحققة لشركة التأمين الوطنية.
• الوقوف على مدى استغلال شركة التأمين الوطنية لقدراتها الديناميكية في تحقيق مكانة تنظيمية عالية.
• منهج الدراسة:

من اجل بلوغ أهداف الدراسة واختبار الفرضية ، تم استخدام المنهج لوصفي التحليلي للإحاطة بالجوانب النظرية لمتغيرات الدراسة من خلال المعلومات التي تم الحصول عليها من الأدبيات ذات الصلة، أما الجانب التطبيقي فقد تم استخدام الاستبيان كأداة لجمع المعلومات و الحصول على البيانات المرتبطة بمتغيرات الدراسة في المؤسسة محل البحث.

• تقسيم الدراسة: تم تقسيم الدراسة إلى أربعة أقسام على النحو التالي:

أولاً: الإطار العام للبحث.

ثانياً: الإطار النظري للقدرات الديناميكية.

ثالثاً: الإطار النظري للمكانة التنظيمية.

رابعاً: الإطار العملي للبحث.

ثانياً: الإطار النظري للقدرات الديناميكية:

• تعريف القدرات الديناميكية:

وافتراض أيزنهاردت ومارتن أن القدرات الديناميكية هي مجموعات محددة من الإجراءات والعمليات التنظيمية (مثل تطوير المنتجات، واتخاذ القرارات الاستراتيجية، والتحالفات، وتم تعريفها على أنهاعمليات الشركة التي تستخدم الموارد – وتحديدًا عمليات دمج الموارد وإعادة تشكيلها واكتسابها وإطلاقها – لمطابقة تغيير السوق وحتى إحداثه. ومن ثم فإن القدرات الديناميكية هي الإجراءات التنظيمية والاستراتيجية التي من خلالها تحقق الشركات تكوينات جديدة للموارد مع ظهور الأسواق، وتصادمها، وانشطارها، وتطورها، وموتها.[7]

تُعرّف القدرات الديناميكية بأنها نمط مكتسب ومستقر من النشاط الجماعي تقوم من خلاله المنظمة بإنشاء وتعديل إجراءات التشغيل الروتينية الخاصة بها سعياً وراء تحسين الفعالية”.[8] ومن خلال إسناد القدرات الديناميكية إلى مصادر السلوك الريادي للشركات التي تعمل بشكل مستمر على إنشاء الفرص التجارية وتحديدها واكتشافها واستغلالها، تم تعريفها بأنها ” القدرة على إعادة تشكيل موارد الشركة وإجراءاتها بالطريقة التي يتصورها ويعتبرها صانع (صناع) القرار الرئيسي مناسبة”.  حيث يكون  الأمر متروك لرائد الأعمال أو فريق رواد الأعمال أو الإدارة العليا لإنشاء القدرات الديناميكية واستخدامها لاحقًا، انطلاقًا من تصورهم حول الفرص المتاحة لتغيير تكوينات البيئة الحالية بطريقة منتجة[9].

كما تم تعريف القدرات الديناميكية اعتماد منظور أوسع، بأنها  قدرة المنظمة على إنشاء قاعدة مواردها أو توسيعها أو تعديلها بشكل هادف[10]، وعرّف باريتو القدرة الديناميكية بأنها “قدرة الشركة على حل المشكلات بشكل منهجي، والتي تتشكل من ميلها إلى استشعار الفرص والتهديدات، واتخاذ قرارات في الوقت المناسب وموجهة نحو السوق، وتغيير قاعدة مواردها[11]، حيث أن المنظمة التي تستطيع التعرف على قدراتها يمكنها أن تحدد أنماط عملها الفعالة وغير الفعالة[12]، ودفعت الحاجة إلى مواكبة المنافسة المتزايدة الشركات إلى التكيف المستمر وإعادة تشكيل وإعادة إنشاء مواردها وقدراتها[13]؛ ومن منظور إداري، يعتبر فهم القدرات بمثابة أداة مساعدة للإدارة التي تسعى إلى الجمع بين الميزة التنافسية وعنصر حماية المستقبل في البيئات المتغيرة وينقسم تحليل القدرات الديناميكية إلى ثلاثة أنواع منا؛ القدرة على التقييم الخارجي؛ حيث يشير إلى التقييم المستمر للمنظمة لبيئتها المحيطة في سياق تنافسي، والقدرة على التقييم الداخلي؛ ويشير إلى قدرة منظمة أو جهة فاعلة أخرى على إجراء التقييمات داخل حدودها، والقدرة على التنفيذ، حيث تشمل إجراءات أكثر تحديدًا مثل الإجراءات المتعلقة بالمفاوضات واتخاذ القرار والحصول على المعلومات من خلال قدرات التقييم الخارجية والداخلية.[14]

• أطر فهم القدرات الديناميكية

في عالم اليوم المتقلب والمعقد بشكل متزايد، من المهم أن تكون الشركات قادرة على التكيف بسرعة ودقة مع التحولات في السوق أو التغيرات في التكنولوجيا من خلال قدراتها الديناميكية، والتي هي جملة الإجراءات والعمليات التي تمكن الشركات من تحويل نفسها والتطور مع الزمن، ومن خلال تطوير تلك القدرات التي تتجاوز القدرات الاستراتيجية العادية، لتكون الشركة في وضع قوي يمكنها من تحقيق ميزة تنافسية طويلة الأمد. لقد تم تطوير عدد من الأطر لشرح كيفية تحقيق الشركات للميزة التنافسية والحفاظ عليها، ويركز نهج القوى الخمس لبورتر على هيكل الصناعة والإجراءات التي يمكن للشركة اتخاذها لخلق مواقف يمكن الدفاع عنها ضد القوى التنافسية[15]، ويؤكد نهج الصراع الاستراتيجي (شابيرو، 1989) على قدرة الشركة على التلاعب ببيئة السوق لتحسين نظرتها التنافسية من خلال تحويل الاهتمام من البيئة الخارجية إلى البيئة الداخلية[16]، وتشير الرؤية القائمة على الموارد (RBV) [17] للشركة إلى أن الطريقة التي يتم بها استخدام الموارد (الأصول والقدرات والعمليات التنظيمية وسمات الشركة والمعلومات والمعرفة) التي يتم تطبيقها داخل الشركة يمكن أن تخلق ميزة تنافسية[18]. إن الفهم الموسع لـ ((RBV يفسح المجال لنهج القدرات الديناميكية، ويحدد نهج القدرات الديناميكية القدرات الخاصة بالشركة كمصادر للميزة التنافسية. ومع ذلك، فإن نهج القدرات الديناميكية يوسع نطاق ((RBV ليفترض أن مصدر الميزة التنافسية ينبع من قدرة الشركة على التعامل مع قدراتها ومواردها الداخلية في أوقات التغيير السريع وغير المتوقع، ويتم تعريف القدرات الديناميكية على أنها “قدرة الشركة على دمج وبناء وإعادة تشكيل الكفاءات الداخلية والخارجية للتعامل مع البيئات المتغيرة بسرعة وبالتالي، فإن بعض أنواع القدرات الديناميكية تدمج موارد الشركة على سبيل المثال، العمليات/الإجراءات الروتينية التي تتضمن تطوير المنتج واتخاذ القرارات الاستراتيجية، وتشمل الأنواع الأخرى إعادة تشكيل الموارد داخل الشركة على سبيل المثال، نقل المعرفة والتعاون[19]. وأخيرًا، يرتبط بعضها باكتساب الموارد وإطلاقها (مثل إنشاء المعرفة، والتحالف والاستحواذ، وإجراءات الخروج) وتعتبر مثل هذه العمليات والإجراءات الروتينية قدرات ديناميكية لأنها تمكن الشركات من إنشاء مواردها أو تجديدها أو تنسيقها بطريقة تخلق قيمة جديدة وتسمح لها بالمنافسة والتطور.[20]

• أهمية القدرات الديناميكية:

تحتاج الشركات اليوم إلى أن تكون سريعة ومرنة ومبتكرة في استجابتها للتغيرات التكنولوجية وتغيرات السوق، ويجب أن يكونوا قادرين على إعادة اختراع أنفسهم والنمو من خلال التحول، حيث أن القدرات الديناميكية هي القدرات المحددة التي تمكن الشركات من التكيف مع البيئات المتغيرة بسرعة والتمسك بميزتها التنافسية، وهي حاسمة للغاية لنجاح الشركة على المدى الطويل، ولكن ما الذي يجعل القدرات الديناميكية متميزة؟

تسعى كافة الشركات إلى بناء القدرات الداخلية التي تمنحها الميزة التنافسية؛ ومع ذلك، للحفاظ على هذه الميزة التنافسية، من المهم للشركات أن تفهم الفرق بين القدرات العادية والقدرات الديناميكية. القدرات العادية هي الإجراءات الروتينية أو إجراءات التشغيل القياسية التي تستخدمها المنظمة لبيع نفس المنتج، على نفس النطاق، لنفس العملاء مع مرور الوقت. ويمكن تعليم هذه القدرات وتقليدها بسهولة من قبل المنافسين الذين يقدمون ميزة تنافسية ضئيلة أو معدومة. ومن ناحية أخرى، تعمل القدرات الديناميكية على توسيع أو تعديل أو إنشاء القدرات العادية. إنها أنواع القدرات التي تغير المنتج، أو عملية الإنتاج، أو الحجم، أو العملاء الذين يتم خدمتهم[21]. وتعتبر القدرات الديناميكية مميزة وفريدة من نوعها بالنسبة لثقافة كل شركة وتاريخها. فهي صعبة البناء ويصعب تقليدها، ولكنها ضرورية للنمو على المدى الطويل.  باختصار، تعد القدرات الديناميكية أمرًا أساسيًا عندما يتعلق الأمر بتطوير عروض مبتكرة ونماذج أعمال جديدة استجابة للتغيير. وضمن هذا الإطار ينبغي فهم كيف تقوم الشركات بتطوير القدرات الديناميكية؟

يعتمد تطوير القدرات الديناميكية على ثلاث مجموعات من الأنشطة – الاستشعار، والضبط، والتحويل. تتضمن أنشطة الاستشعار تحديد وتقييم الفرص الناشئة في البيئة الخارجية. وينطوي اغتنام الأنشطة على تعبئة الموارد للاستفادة من هذه الفرص الجديدة. تتضمن أنشطة التحويل تجديد عمليات الشركة والحفاظ على أهميتها بالنسبة للمستهلكين. إن الشركات التي تأخذ الوقت الكافي لتطوير وصقل قدراتها في مجال الاستشعار والضبط والتحويل سوف تكتشف أنها أكثر قدرة على الابتكار وإنشاء نماذج أعمال جديدة. ومع ذلك، يتعين على الشركات أن تضع في اعتبارها أن العروض المبتكرة ونماذج الأعمال الجديدة لا يمكن أن تنجح بدون القدرات الريادية والقيادية لفرق الإدارة العليا.[22] وفي هذا الإطار أيضاً لابد من معرفة كيف تساعد القدرات الديناميكية في إعداد الشركات للمستقبل؟

حيث تعمل القدرات الديناميكية، إلى جانب الاستراتيجية، على تمكين الشركات من التحول وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. على سبيل المثال، تقوم الشركات القائمة في مختلف الصناعات ببناء قدراتها الديناميكية لمتابعة الابتكار الفعال لنماذج الأعمال حيث يعيدون تشكيل مواردهم الداخلية والخارجية للاستفادة من التقنيات الناشئة، والاستجابة لسلوكيات المستهلكين المتغيرة، وفي نهاية المطاف، التفوق على المنافسين. وبغض النظر عن الصناعة أو أنواع التحول، فإن الاستثمار في القدرات الديناميكية سيوفر قيمة طويلة المدى للشركة.[23] ويعد إطار القدرات الديناميكية أداة مفيدة تمكن القادة من التفكير بشكل استراتيجي حول مستقبل مؤسساتهم. وينبغي تحديد مثل هذه القدرات التي تسمح للشركات بالاستجابة بسرعة ودقة للتغيرات في البيئة الخارجية، وتعزيزها ودمجها في نماذج الأعمال، والاستثمارات الاستراتيجية، والرؤى الاستراتيجية طويلة الأجل. ومن خلال تطوير وبناء القدرات الديناميكية، ستتمكن الشركات من تحويل وإطالة أمد ميزتها التنافسية.

• بعض الاعتبارات حول أبعاد القدرات الديناميكية:

إن مساهمات العديد من الباحثين في هذا المجال تشير إلى وجود أبعاد تشكل القدرات الديناميكية، ومن التعاريف التي يقترحها باريتو وليو  تشير إلى وجود خمسة أبعاد[24]: (1)  تحديد الفرص والتهديدات : عملية مراقبة البيئة الخارجية، من خلال البحث عن علامات التغييرات التي من المحتمل أن تؤثر على النتائج التنظيمية الحالية والمستقبلية؛ (2) التوجه نحو السوق : القدرة على اتخاذ قرارات استراتيجية مع الأخذ في الاعتبار دائمًا متطلبات العملاء والبحث المستمر عن طرق جديدة لتوفير قيمة متفوقة لهم؛ (3) تعديل قاعدة الموارد : عملية تقييم وصياغة واتخاذ قرار بشأن قاعدة الموارد، وتحديد المبادئ التوجيهية الاستراتيجية اللازمة للتكيف مع التغيرات البيئية، في الوقت المناسب وفي الوقت المناسب، قبل المنافسين؛ (4) تنفيذ التغيير : القدرة على تنفيذ وتنسيق القرارات الإستراتيجية والتغيير التنظيمي، بما في ذلك مجموعة متنوعة من العمليات الإدارية والتنظيمية، وفقًا لطبيعة الهدف والمهام المحددة المطلوبة؛ (5) صنع المعنى : عملية تطوير الخرائط المعرفية، وإدراك وتفسير المحفزات، أو تغيير الأطر المرجعية من أجل تحليل المعلومات من البيئات الداخلية والخارجية بكفاءة.

عند تحليل تعريفات هذه الأبعاد يمكن الاستدلال على وجود اتجاهين[25]، حيث تتجه القدرة الديناميكية إلى البيئة الخارجية والداخلية. وبهذا المعنى، فإن البعدين – تحديد الفرص والتهديدات وتوجيه السوق – يركزان على البيئة الخارجية، أي أن هذه القدرات الديناميكية يكون عملها الناتج موجهًا نحو ما يحدث خارج الحدود التنظيمية.[26] وفي المقابل، فإن البعدين الآخرين – تعديل قاعدة الموارد وتنفيذ التغيير – موجهان نحو البيئة الداخلية للمنظمة. ومع ذلك، تعمل جميع الأبعاد معًا على جعل المنظمة مرنة في البيئة المتغيرة و/أو تطوير وتنفيذ الابتكارات والتغييرات، والتي بدورها تقود المنظمة إلى الوصول إلى الميزة التنافسية والحفاظ عليها، وهذا العمل النظامي للقدرات الديناميكية يحدث من خلال قدرة أخرى، وهي القدرة على صنع المعنى[27].

إن عملية صنع المعنى لها اتجاه مزدوج، أي أنها موجهة نحو البيئة الخارجية والداخلية على السواء [28]. علاوة على ذلك، فإن صناعة المعنى هي قدرة أساسية لفعالية جميع الأبعاد الأخرى للقدرات الديناميكية. يعد تفسير ومعرفة المعاني في كتلة المعلومات التي تصل من البيئة الخارجية شرطًا ضروريًا لتحديد الفرص والتهديدات .[29] وبطريقة مماثلة، إدراك وفهم التغييرات في تفضيلات المستهلكين وأذواقهم ومحاولة “استشعار” ما يمكن أن يلبي تلك المتطلبات الجديدة – مما قد يؤدي إلى تطوير (غالبًا بمشاركة العملاء) للمنتجات والخدمات، كما أن الابتكارات ذات القيمة العالية لهؤلاء العملاء – تشكل قدرة ذات أهمية كبيرة للمؤسسات التي تعمل في بيئات ديناميكية للغاية وسريعة الدورة.[30]  وبالتالي، فإن القدرة الإستراتيجية على صنع المعنى هي إحدى القدرات التنظيمية الأساسية لبقاء الشركة في البيئات سريعة التغير.[31]

فيما يتعلق بالبيئة الداخلية، تساعد القدرة على اتخاذ القرار الشركات على اكتشاف مزايا وعيوب قاعدة مواردها الحالية، مما يساهم في تحسين تنسيق الأصول، ومن خلال التحليل المنهجي للتحولات البيئية وتقييم قاعدة الموارد الحالية، يمكن للشركات أن تفهم نفسها ومنافسيها بشكل أفضل، وبهذه الطريقة تتغلغل القدرة على اتخاذ القرار في جميع الاختيارات والقرارات الاستراتيجية للمنظمة، وتقدم نفسها كعامل محدد لفعالية القدرات الديناميكية الأخرى، فضلا عن كونها عنصرا موحدا فيما بينها، مما يجعل من الممكن مواءمة القرارات والتوازنات والخيارات الاستراتيجية.[32]

وبناء على تلك الحجج، يمكن إبداء ملاحظة فيما يتعلق بقائمة القدرات الديناميكية المقدمة في الفقرات السابقة: وبالنظر عن كثب، نلاحظ أن القدرة على تحديد الفرص والتهديدات يبدو أنها تؤكد على نتائج عملية الرصد البيئي، والتي يمكن إدراكها كفئة أوسع من القدرات الديناميكية، المسؤولة عن مراقبة علامات التغيرات في البيئة. ومن هذه النقطة، ومن خلال القدرة على الفهم، يمكن إدراك التغييرات الخارجية المحتملة التي يمكن أن تؤثر على النتائج التنظيمية الحالية والمستقبلية، أي أنه سيتم تحقيق التحديد الفعال للفرص والتهديدات[33].

ومن الحجج السابقة، يُقترح إعادة صياغة القائمة الأصلية للقدرات الديناميكية، حيث يرى الباحث أن مجمل أراء وأفكار الباحثين الذين تعرضوا لهذا الموضوع تختلف باختلاف توجهاتهم وطبيعة دراستهم، وفي هذا الصدد فإن الباحث استخلص بعض الأبعاد للقدرات الديناميكية والتي تركز عليها الدراسة الحالية وهي:

• قدرات استشعار الفرص المتاحة: وهي قدرة المنظمة على استشعار وفهم تغيرات البيئة الخارجية عن طريق مراقبة بيئة الأعمال الحالية والبعيدة، وجمع المعلومات وتفسيرها، وفهم احتياجات العملاء وامكانيات منافسيها.[34]
• قدرات التعلم: حيث تساهم قدرات التعلم على فهم التغيرات البيئية بشكل أسرع من المنافسين، وضمان استمرارية التفاعل بين المنظمة وبيئتها من أجل تحقيق ميزة تنافسية مستدامة.[35]
• قدرات التكامل: وهي قدرة المنظمة على فهم القدرات التي تتمتع بها ودمجها مع قدراتها الجديدة وربطها بالموترد والقدرات القائمة في المنظمة لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة[36].
• قدرات التنسيق: وهي القدرة على نشر المهام والموار والأنشطة في القدرات التشغيلية الجديدة وتسهل إجراءات إعادة تشكيل القدرات التشغيلية.[37]

ثالثاً: الإطار النظري للمكانة التنظيمية:

يمكن تصور المنظمات على أنها النظم الاجتماعية التي من خلالها يقوم الأفراد بتحديد تصوراتهم الذاتية. أما المكانة فهي المفهوم الرئيسي للعديد من التخصصات في العلوم الاجتماعية والسلوكية مثل علم النفس، وعلم الاجتماع، والاقتصاد، والأنثروبولوجيا، والتي من خلالها يتم النقل الثقافي للمعرفة والديناميكيات التي تشكل التنوع الثقافي، وتعتبر المكانة أمرًا بالغ الأهمية ومصدراً في التطور الاجتماعي لصورة المنظمة.[38]

• تعريف المكانة التنظيمية:

وعرف (Bechter) المكانة بأنها( هيكل متعدد الأبعاد يتكون من المؤشرات الاجتماعية للمكانة مقابل الموارد التي تشكل الاقتصاد، ومن وجهة نظر (أرورا) فإن المكانة التنظيمية هي كيفية القيام بتقييم “الجيد” أو “السيئ” تجاه منظمة ما.[39] وبالإضافة إلى ذلك، فإن المكانة التنظيمية هي مزيج من تصورات وآراء الغرباء للمنظمة، والبيئة الاجتماعية للمنظمة، وهي تصورات العملاء، أو المستفيدين أو المنافسين.[40]  وتعتبر المنظمة ذات مكانة مرموقة حين تكون عالية المنجز في الأداء الاجتماعي، بمعنى أن مهمة المنظمة هي ترجمت ممارستها بشكل فعال إلى خط متوافق مع القيم الاجتماعية المقبولة.[41]

وتعتبر المكانة التنظيمية أداة لتفسير وتقييم المستوى الفردي و المكانة الفردية لموظفي المنظمة، وعلى المستوى العام  هي السمة التي تميز وتشكل الفارق في صورة الشركة. بمعنى أنها الخاصية التي تميز الشركة نفسها عن الآخرين ويجعلها ينظر إليها على أنها أكثر نجاحا وأكثر موثوقية من ذلك أقرانهم.[42]

المكانة التنظيمية هي مؤشر تنظيمي لتحديد الهوية، والذي يشير إلى توحد وانسجام هوية الموظف مع المنظمة، وكذلك يتم تعريفها تنظيمياً على أنها تصور الانتماء إلى منظمة، حيث يعرف الموظف نفسه كجزء من التنظيم. بالإضافة إلى ذلك، وجد أن المكانة التنظيمية بين الأعضاء ضروري لنجاح العديد من المنظمات وأدائها.[43]

ومن أهم عوامل تحديد الهوية التنظيمية هي “المكانة التنظيمية المتصورة”، وهي المفهوم الذي يمكن تعريفه بأنه ” تقييم الموظفين من قبل الآخرين” ( الأفراد خارج المنظمة) ، حيث أن الهوية التنظيمية والمكانة التنظيمية هي المفاهيم التي تتشكل في تصورات الموظفين، عندما يستقر داخل الموظف كلا المفهومين بمستويات عالية، لتصبح علاقته بالمنظمة أكثر من معنى وظيفة لتصبح علاقة عضوية بين الموظف والمنظمة تنبع من عضوية الموظف داخل المنظمة علاوة على ذلك، ترتبط المكانة التنظيمية ارتباطًا مباشرًا بمستوى احترام الموظف لذاته.[44]

علاوة على ذلك، فإن مكانة الموظف ترفع مستوى الهيبة أو المكانة التنظيمية، و تشير الهيبة أو المكانة الفردية إلى الاحترام وموقف الشخص في عيون الآخرين. لذلك، يجب على سلوكيات الفرد أن تعكس المعرفة والمهارات ذات الصلة، وهي مجموع القدرات التي تعلي قيمة الفرد لبناء هيبته ومكانته، وتشير العديد من الدراسات إلى عدة خصائص تعلي من المكانة الفردية للموظف مثل الذكاء والكفاءة، والخبرة وكذلك خصائص مثل التزام التعاون مع المجموعة وحسن التمثيل والتضحية بالنفس والإيجابية الاجتماعية، وكذلك مقاييس النفوذ، بما في ذلك تصورات الرتبة والقيادة والتأثير على قرارات المجموعة ( آثار سلوكيات الهيمنة )، والتي يمكن أن تساعد الأفراد على القيادة والتأثير على الآخرين.[45] وكما ذكر غونزاليس ( Peña-González)، تلعب الشخصية دورا مهما في تحسين المكانة التنظيمية من خلال (1) المهنية ، (2) زيادة التمويل، (3) توظيف المزيد من المؤهلين، (4) زيادة الدعم الإداري ، (5) تحسين التعليم، (6) رفع المعايير ، (7) تحسين ظروف العمل، (8) التركيز على العميل.[46]

• أهمية المكانة التنظيمية:

تواجه المنظمة بشكل مستمر قوى خارجية وداخلية. هذه القوى تدفع المنظمة إلى التغيير وتحسين الأداء من أجل تلبية المتطلبات التي أنشأتها التنافسية السائدة في مجال عملها، ويجب على المنظمة التغلب على هذه القوى الخارجية والداخلية لأدائها، كما يتعين على المنظمة ترسيخ حضورها في المجتمع من خلال أدائها ولتثبت المنظمة فاعليتها للمجتمع. ولتكون قادرة على  العمل الفعال إلى جانب بناء المكانة في المجتمع من خلال أدائها، وكذلك الحفاظ على أدائها وتحسينه بطريقة ديناميكية.[47]

يمكن تعريف الأداء التنظيمي للمؤسسة على أنه النتيجة التي تعكس مدى أوجه الكفاءة أو عدم الكفاءة من حيث صورة الشركة وكفاءة الأداء و النتائج المالية. وهي معنية بالفعالية والإنتاجية والكفاءة والتميز وجودة المنظمة. ومن السمات التنظيميه الأساسية والمركزية في الوقت الحاضر التنافسية، لذا هناك حاجة ماسة إلى التركيز على الأداء بالتفصيل لزيادة فعالية المنظمة وكذلك لضمان استمرار وجودها.[48]

كل أداء ونشاط في المنظمة يتطلب مدير يستطيع تحقيق أهدافه وغاياته، أما إذا كان لديه مرؤوسين ليسوا على ما يرام وغير مجهزين بالمعرفة والمهارات فلن تحقق المنظمة أهدافها[49]، وتظهر الأبحاث أنه في الحالات التي تكون فيها المعرفة ليست شائعة وبشكل نشط داخل الموظفين، فإن مواردهم الفكرية سوف تبقى غير مستغلة داخل الفريق. فعندما لا يتم تقاسم المعرفة، ليس فقط أداء الموظفين سوف يعاني ولكن الأداء التنظيمي هو أيضا سيعاني.[50]

وبالتالي، يمكن أن تكون المكانة التنظيمية هي القيمة الاجتماعية للشركة المستمدة من الموظفين، وكيفية احتضان الموظفين لهذه القيمة ضمن مفاهيمهم الذاتية، بالشكل الذي يحفز الموظفين على الأداء. والتنظيم هو مجموع أجزائه ، بمعنى إنه مزيج من الأداء على المستوى الفردي الذي يترجم إلى مستوى مرتفع ونتائج أفضل للشركة.[51]

ومع اشتداد المنافسة، تعتمد شركات الخدمات بشكل أكبر على تقديم خدمة ممتازة من أجل البقاء خلال لقاءات الخدمة، وتعد كيفية تنظيم موظفي الخطوط الأمامية للعواطف وعرضها أمرًا مهمًا للغاية في تشكيل تجربة خدمة العملاء، حيث تعتبر جميع شركات الخدمة تقريبًا “الخدمة بابتسامة” شعارًا مهمًا للغاية.[52]وعرّف هوتشيلد العمل العاطفي على أنه الطريقة التي ينظم بها الموظفون مشاعرهم ويعرضونها أثناء لقاءات الخدمة لتتوافق مع قواعد العرض الخاصة بالمنظمات، وتوجد استراتيجيتين مختلفتين يمكن للموظفين اتباعهما للانخراط في العمل العاطفي، هما التمثيل السطحي والتمثيل العميق،[53]ويشير التمثيل العميق إلى محاولة الموظفين إظهار المشاعر المناسبة من خلال تجربة المشاعر أو الشعور بها فعليًا؛ حيث يساهم ذلك في تحقيق نتائج إيجابية عند العملاء والرضا الوظيفي للموظفين وجودة الخدمة الملموسة، ويشير التمثيل السطحي إلى ادعاء الموظفين بمشاعر لا يتم الشعور بها فعليًا؛ فهو يسبب نتائج سلبية مثل الإرهاق ومشاعر العملاء السلبية، والتأثير سلبًا على الإدراك الشخصي للعملاء.[54]

وفيما يتعلق بإدارة العمل العاطفي لموظفي الخطوط الأمامية بشكل فعال، إلى جانب ديناميكية وتعقيد تفاعلات الخدمة، فمن المستحيل على المديرين مراقبة ما إذا كان الموظف منخرطًا في تصرفات عميقة أو سطحية أثناء لقاءات الخدمة. إن العمل العاطفي لموظفي الخطوط الأمامية،[55]يتجاوز السيطرة المباشرة للمشرف عليهم وتكون مدفوعة بشكل أساسي بالحافز الجوهري للموظفين.[56]

وبالتالي، من المهم لشركات الخدمات استكشاف العوامل التي يمكن أن تكون بمثابة دوافع جوهرية للعمل العاطفي لموظفي الخطوط الأمامية وفهم الآليات التي تم من خلالها ممارسة التأثير. ولذلك تعرف المكانة التنظيمية في أحد جوانبها على أنها تصور الموظف لكيفية حكم الغرباء على مكانة وصورة منظمته، وفقًا لنظرية الهوية الاجتماعية، قد يولد الفرد ارتباطًا قويًا وفخرًا ودافعًا لتعزيز الذات تجاه منظمته التي تتمتع بسمعة طيبة،[57] حيث تلعب المكانة التنظيمية دورًا محوريًا في مواقف الموظفين وسلوكهم، وخاصة تصرفاتهم التقديرية (سلوك المواطنة التنظيمية)،[58] ومع ذلك، لا يوجد سوى القليل من الأبحاث التي تتناول بتأثير المكانة التنظيمية على العمل العاطفي لموظفي الخطوط الأمامية باعتبارها ظاهرة تنظيمية مهمة،[59] بالإضافة إلى ذلك، فإن إدارة الانطباع لها تأثير حاسم على الموظفين وشركاتهم حيث يعزز دافع إدارة الانطباع سلوك المواطنة التنظيمية والإيجابية لدى الموظفين، كما يحفز العرض العاطفي، باعتباره أحد أنواع سلوك إدارة انطباع الموظف.[60]

ومع ذلك، لم يول الباحثون حتى الآن اهتمامًا كبيرًا لتأثير المكانة التنظيمية على سلوك الموظفين من منظور إدارة الانطباع، والهوية التنظيمية، والعمل العاطفي للموظفين، وبالاعتماد على نظرية إدارة الانطباع ونظرية الهوية الاجتماعية، فإن المكانة التنظيمية تؤثر على العمل العاطفي للموظفين من خلال عمليات الوساطة المزدوجة، وهي تحديد الهوية التنظيمية ودافع إدارة الانطباع. علاوة على ذلك، يؤثر الدعم التنظيمي المتصور على معتقدات الموظفين فيما يتعلق بشرعيتهم كأعضاء تنظيميين، لذلك تبرز المكانة التنظيمية للمنظمة عندما يشعر الموظفين بأنهم أعضاء تنظيميين شرعيين[61].

وضمن هذا الإطار من المهم أن نلاحظ أن المكانة التنظيمية والسمعة التنظيمية مرتبطان ارتباطًا وثيقًا، ولكنهما بنيانان مختلفان، حيث تشير السمعة التنظيمية إلى التقييم الشامل للأصول التنظيمية الحالية، ووضع السوق، والسلوك المستقبلي، والذي يعكس معتقدات الغرباء وفي المقابل، تعكس المكانة التنظيمية معتقدات المطلعين حول المنظمة، والتي قد تنجم عن مصادر مختلفة للمعلومات.[62]

كما أن تأثيرات المكانة التنظيمية على مواقف الموظفين وسلوكهم تجاه مؤسساتهم يتم التوسط فيها من خلال الهوية التنظيمية كأساس نفسي للعلاقة بين الموظف والمنظمة، ويشير التعريف التنظيمي إلى مدى إدراك الموظف للوحدة مع منظمته أو الانتماء إليها وتعكس المكانة التنظيمية نظرة الجمهور إلى المنظمة، ويتم الاعتراف به باعتباره سابقة للتعريف التنظيمي.[63]

انطلاقًا من دافع التعزيز الذاتي للموظفين، فإن المكانة التنظيمية العالية لا تعزز فقط جاذبية العضوية التنظيمية للموظف ولكنها تؤدي في النهاية إلى سلوكيات استباقية أثناء لقاءات الخدمة،[64] ومن المرجح أن يقوم موظفو الخطوط الأمامية، الذين يعملون كممثلين لشركة الخدمة في التفاعلات مع العملاء بتجريد أنفسهم من الشخصية واستخدام المنظمة كوسيلة لتعريف الذات[65]، ويمكن للمنظمات ذات المكانة التنظيمية العالية تعزيز أو الحفاظ على الهوية الاجتماعية الإيجابية للموظفين وتعزيز احترام الموظفين لذاتهم وتحديد هويتهم التنظيمية[66]

• أبعاد المكانة التنظيمية:

تعددت المفاهيم والأطروحات النظرية التي تناولت المفاهيم المرتبطة بأبعاد المكانة التنظيمة، كما تعددت مقاييس دراسة أبعادها وذلك وفقاً لظروف كل باحث وبيئته وحالة دراسته، ووفقاً للمقياس المعتمد من الباحث في هذه الدراسة سيكون محور التركيز على ثلاث أبعاد للمكانة التنظيمية هم ( الهوية التنظيمية، السمعة التنظيمية، والنظرة الخارجية للمنظمة)، على النحو التالي:

• الهوية التنظيمية:

هي النظرة الوجدانية نحو الانتماء إلى بعض التجمعات الإنسانية، ودمج الذات كعضو في تنظيم معين[67]، كما أنها مجموعه القيم الجوهريه والمعتقدات التي تصيغها الإدارة العليا توجه تصرفات العاملين بالمنظمه[68]، وهي أيضاً سمات تميز المنظمه عن غيرها من المنظمات، ولذا فإن المكانة التنظيمية تؤثر تأثيراً إيجابياً على الهوية التنظيمية[69].

• السمعة التنظيمية:

هي احدى الدعائم الرئيسة التي يقوم عليها كيان المنظمة فالسمعة المشرقة هي التي تخلق المناخ المناسب لإقبال الجمهور على التعامل معها وجذب أفضل العناصر للعمل فيها وسعادة العاملين بالانتماء اليها، وبذلك يزداد نجاحها وتنمو انشطتها وتصبح قادرة على مواجهة أية منافسة حالية كانت او مرتقبة[70]. ان السمعة التنظيمية لها تأثير كبير في تعزيز السلوك الايجابي للعاملين وهي مقياس مدى التزامهم وولائهم بالعمل، لذلك فالمنظمات مطالبة بان تدير صورتها الذهنية لتتمكن من خلق السمعة التنظيمية الايجابية او حتى المثالية التي من شأنها ان تحقق ميزة على منافسيها وان تجذب الموظفين الاكفاء والمستثمرين[71].

ج- النظرة الخارجية للمنظمة:

ينبغي أن تراعي المنظمات المهمة تعزيز مكانتها الخارجية في المجتمع الداخلي مع جمهورها الخارجي، وأن تهتم بالقيم الأخلاقية في تصرفاتها وأن تصبغ أعمالها بالصيغة المهنية، وكل منظمة صغيرة كانت ام كبيرة حكومية ام خاصة تمتلك شخصية اعتبارية خاصة بها، وينبغي على المنظمة أن تضع كافة استراتيجيتها واهتمامها لبناء نظرة خارجية حسنة في البيئة التي تعمل بها، من خلال وظيفة البناء؛ وهي خلق سمة جيدة عند الجمهور، ووظيفة التصحيح للمعلومات الخاطئة عند جمهورها[72].

رابعاً: الإطار العملي للبحث:

• عينة الدراسة:

تم أخذ عينة عشوائية منتظمة مكونة من (50) شخص ممثلة لكل العاملين في شركة التأمين الوطنية في العراق، شملت 26 رجل و24 امرأة، من عمر 26 عام حتى 60 عام، وشملت مؤهلات 20 بكالوريوس، و10 دبلوم عال، و15 ماجستير، و5 دكتوراه، بعدد سنوات خبرة من 5 سنوات حتى 25 سنة ، وشملت 3 مدير عام، و6 نائب مدير عام، و3 مدير إدارة، و8 رئيس قسم ، و8 مسؤول شعبة، و22 مسؤول وحدة.

• وصف إجابات عينة الدراسة:

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بعدد من القدرات الديناميكية بشأن استشعار الفرص المتاحة من حيث التعرف على فرص العمل الجديدة والتعرف على سلوكيات العملاء وتطوير الخدمات لتتماشى مع رغبات العملاء؛ حيث وافق 78% من المبحوثين أن الشركة تقوم بإجراء مسح بيئي للتعرف على فرص العمل الجديدة، مع توزيع باقي نسب المبحوثين على ممن يوافقون بشده ومحايدون. كما وافق 76% على أن شركة التأمين الوطنية تقوم بمراجعة بيئة أعمالها لتعرف الأثر المحتمل للتغيرات على سلوكيات عملائها، و6% موافقون بشدة، و18% محايد. أيضاً وافق 74% على أن شركة التأمين الوطنية تقوم بمراجعة جهود تطوير الخدمات التي تقدمها للتأكد من أنها تتماشى مع حاجات ورغبات الزبائن، و6% موافقون بشدة، و20% محايدون. كما وافق 78% على أن شركة التأمين الوطنية تقوم بتكريس الوقت اللازم لتطبيق أفكار جديدة لتحسين خدماتها الحالية، و4% موافقون بشدة، و18% محايدون.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التعلم من خلال التعرف على المعرفة الجديدة وتحصيلها واستيعابها وتحويلها إلى معرفة جديدة من أجل تطوير خدمات جديدة حيث؛ وافق 78% على أن الشركة التأمين الوطنية تمتلك إجراءات فعالة لتحصيل المعرفة الجديدة، و12% موافقون بشدة، و10% محايدون. كما وافق 76% على أن الشركة لديها قدرات كافية لاستيعاب المعرفة الجديدة، و6% موافقون بشدة، و18% محايد. أيضاً وافق 74% على أن شركة التأمين الوطنية في العراق تمتلك فعالية في تحويل المعلومات إلى معرفة جديدة. كما رأى 78% أن الشركة فعالة في الاستفادة من المعرفة الجديدة في تطوير خدمات جديدة.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التكامل من حيث قدرتها على استيعاب المهام والمسؤوليات وربط  وحدات العمل مع بعضها وتنمية مهاراتها لرفع الوعي في مواجهة الظروف المتغيرة من أجل تحقيق إدارة فاعلة وناجحة؛ حيث يرى 78% من المبحوثين أن الشركة  تساهم بشكل فعال في المدخلات الفردية لمجموعات العمل. كما رأى 70% أن الشركة لديها استيعاب لكافة المهام والمسؤوليات المناطة بها، ووعي لمجموعات العمل متخصصة المهام والمهارات داخل الشركة. ويرى 68% من المبحوثين أن وحدات العمل في الشركة تترابط مع بعضها البعض لمواجهة الظروف المتغيرة مما يحقق الإدارة الفعالة لنجاح أنشطتها.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التنسيق من حيث تخصيص الموار وتكامل مجموعات العمل وتوزيع المهام طبقاً للمهارات والتنسيق بين مجموعات العمل حيث وافق 76% على أن الشركة تمتلك قدرة للتأكد من أن نتائج مجموعات العمل تتكامل مع بعضها البعض. وكذلك وافق 68% على أن الشركة لديها قدرة على التخصيص الملائم للموارد ضمن مجموعات العمل. كما وافق 72% على  أن الشركة  تقوم بتحديد المهام التي تتناسب مع المعارف والمهارات ذات الصلة وقدرة للتأكد من أن يكون هناك توافق بين خبرة أعضاء مجموعات العمل وإجراءات العمل، والتنسيق الفعال بين مجموعات العمل.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة لديها هوية تنظيمية جيدة حيث تراعي قيم المجتمع العليا في طريقة عملها وطريقة إدارة الأزمات وترسيخ تلك القيم في العاملين لديها؛ حيث يوافق 66% على أن الشركة تراعي قيم المجتمع العليا في مقابل 2% لا يوافقون، و18% يوافقون بشدة، و14% محايد. كما يوافق 74% على أن الشركة  تركز على السمات الجوهرية لتحسين عملها، و10% يوافقون بشدة. كما يوافق 54% و4% يوافقون بشدة على أن اتجاهات مسؤولوا الشركة تؤثر على سلوك العاملين، و42% محايد. ويوافق 64% على أن الطاقم الإداري للشركة يتميز بالقدرة على مواجهة الأزمات وتخطيها، مقابل 32% محايد.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة لديها سمعة تنظيمية جيدة نظراً لجلب الشركة الكفاءات ونشر ثقافة إتقان العمل وحسن التخطيط والتدريب ورسم السياسات التي تتماشى مع البيئة الاجتماعية؛ حيث وافق 62% على أن مسؤولوا الشركة يقوموا برسم سياسة واضحة تعزز سمعتها داخل محيطها الاجتماعي، و8% يوافقون بشدة، و30% محايد. كما وافق 64% على أن الشركة تسعى  إلى جلب كفاءات متميزة تتماشى مع طبيعة العمل، و6% يوافقون بشدة، و30% محايد. كما وافق 76% على أن الشركة تتيح لجميع العاملين المشاركة في رسم خطط العمل، و20 % محايد، ويرى 72% أن الشركة تسعي لنشر ثقافة إتقان العمل في مقابل معارضة 2%.  كما يوافق 70% على أن الشركة تضع خطط تدريبية لتطوير أداء العاملين فيها، و28% محايد، و2% موافقون بشدة.

تظهر استجابات المبحوثين داخل شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بعدد من السمات التي ساهمت في ترسيخ نظرة خارجية جيدة لدى العملاء والمجتمع حيث وافق 74% على أن الشركة تمتلك علاقات جيدة بمحيطها الاجتماعي والاقتصادي، كما وافق 10% على ذلك بشدة، و16% محايد، أيضاً وافق 74% على أن  مسؤولوا الشركة يتمتعون بصورة وسمعة جيدة تجاه محيطها الخارجي. ويرى 70% أن الشركة تتبنى سياسة واضحة تجاه علاقاتها الخارجية مع المجتمع. و66% يرون أن الشركة تتبنى سياسات تغيير وتكيف دائم مع متطلبات البيئة الخارجية.

الخاتمة ونتائج الدراسة:

ختاماً يمكن القول أن القدرات الديناميكية هي قدرة الشركة على حل المشكلات الناشئة عن ميلها إلى اكتشاف الفرص والتهديدات بشكل منهجي، واتخاذ قرارات موجهة نحو السوق في الوقت المناسب، وتعديل قاعدة مواردها، وتنفيذ القرارات الاستراتيجية والسياسات بشكل فعال، واستحداث التغييرات من أجل ضمان الاستدامة التنافسية. وعليه فإن الدراسة أظهرت أن شركة التأمين الوطنية في العراق تتمتع بعدد من القدرات الديناميكية بشأن استشعار الفرص المتاحة من حيث التعرف على فرص العمل الجديدة والتعرف على سلوكيات العملاء وتطوير الخدمات لتتماشى مع رغبات العملاء. كما تتمتع الشركة كذلك بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التعلم من خلال التعرف على المعرفة الجديدة وتحصيلها واستيعابها وتحويلها إلى معرفة جديدة من أجل تطوير خدمات جديدة كما تتمتع الشركة بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التكامل من حيث قدرتها على استيعاب المهام والمسؤوليات وربط  وحدات العمل مع بعضها وتنمية مهاراتها لرفع الوعي في مواجهة الظروف المتغيرة من أجل تحقيق إدارة فاعلة وناجحة، وأيضاً تتمتع الشركة بعدد من القدرات الديناميكية بشأن قدرات التنسيق من حيث تخصيص الموار وتكامل مجموعات العمل وتوزيع المهام طبقاً للمهارات والتنسيق بين مجموعات العمل.

وأظهرت نتائج الدراسة أن شركة التأمين الوطنية في العراق أن الشركة تتمتع بمكانة تنظيمية جيدة ساعدتها علي جذب العاملين و العملاء، وأن الشركة لديها هوية تنظيمية جيدة حيث تراعي قيم المجتمع العليا في طريقة عملها وطريقة إدارة الأزمات وترسيخ تلك القيم في العاملين لديها، وكذلك تتمتع الشركة بسمعة تنظيمية جيدة نظراً لجلب الكفاءات ونشر ثقافة إتقان العمل وحسن التخطيط والتدريب ورسم السياسات التي تتماشى مع البيئة الاجتماعية، كما تتمتع الشركة بعدد من السمات التي ساهمت في ترسيخ نظرة خارجية جيدة لدى العملاء والمجتمع، وطبقاً لذلك فإن نتائج الدراسة أثبتت صحة فرضيات الدراسة  حيث ساهمت القدرات الديناميكية ( قدرات الاستشعار، قدرات التعلم، قدرات التكامل، وقدرات التنسيق) لشركة التأمين الوطنية في العراق في تحقيق مكانة تنظيمية جيدة.

الهوامش:

[1] Levinthal DA, Marino A (2015) Three facets of organizational adaptation: selection, variety, and plasticity. Organ Sci 26(3):743–755 https://doi.org/10.1287/orsc.2014.0956

[2] Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

[3] Teece DJ (2018) Business models and dynamic capabilities. Long Range Plan 51(1):40–49 https://doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007

[4] Felin T, Foss NJ, Heimeriks KH, Madsen TL (2012) Microfoundations of routines and capabilities: individuals, processes, and structure. J Manage Stud 49(8):1351–1374

https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2012.01052

[5] Helfat CE, Winter SG (2011) Untangling dynamic and operational capabilities: strategy for the (N)ever-changing world. Strateg Manag J 32(11):1243–1250

https://doi.org/10.1002/smj.955

[6] Paavola LJ, Cuthbertson RW (2018) Routines as drivers of adaptation, incremental change and transformation. Acad Manag Proc 2018(1):15686  https://doi.org/10.5465/AMBPP.2018.15686abstract

[7] Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121. http://dx.doi.org/10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E

[8] Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.13.3.339.2780

[9] Zott, C. (2003). Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: insights from a simulation study. Strategic Management Journal, 24(2), 97-125. http://dx.doi.org/10.1002/smj.288

[10] Kindström, D., Kowalkowski, C., & Sandberg, E. (2013). Enabling service innovation: a dynamic capabilities approach. Journal of Business Research, 66(8), 1063-1073. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.03.003

[11] Mikalef, P., & Pateli, A. (2017). Information technology-enabled dynamic capabilities and their indirect effect on competitive performance: findings from PLS-SEM and fsQCA. Journal of Business Research, 70, 1-16. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.09.004

[12] Nelson RR, Winter SG (1982) An evolutionary theory of economic change. Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge https://www-google-com.?continue=http://scholar.google.com/scholar26title%3DAn%2Bevolutionary%2Btheory%2Bof%2Beconomic%2Bchange%26publication_year%3D1982

[13] Wang CL, Ahmed PK (2007) Dynamic capabilities: a review and research agenda. Int J Manag Rev 9(1):31–51

https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00201

[14] Felin T, Powell TC (2016) Designing organizations for dynamic capabilities. Calif Manag Rev 58(4):78–96   https://doi.org/10.1525/cmr.2016.58.4.78

[15] Porter, M.E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 137-145.

[16] Shapiro, C. (1989). The theory of business strategy. The Rand Journal of Economics, 20(1), 125-137.

[17] Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99– 120.

[18] Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

[19] Teece, D., Pisano, G. & Shuen A.(1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18 (7), 509-533.

[20] Eisenhardt, K. & Martin, J. (2000). Dynamic capabilities: What Are They? Strategic Management Journal, 21, 1105-1121.

[21] Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991-995.

[22] Schoemaker, P.J.H., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 61(1), 15-42.

[23] Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

[24] Appleyard, M. M., Hatch, N. W., & Mowery, D. C. (2001). Managing the development and transfer of process technologies in the semiconductor industry. In G. Dosi, R. R. Nelson, & S. G. Winter (Eds.), The nature and dynamics of organizational capabilities (pp. 183-207). Oxford: Oxford University Press. http://dx.doi.org/10.1093/0199248540.003.0008

[25] Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. http://dx.doi.org/10.1177/014920639101700108

[26] Barney, J. B., Wright, M., & Ketchen, D. J., Jr. (2001). The resource-based view of the firm: ten years after 1991. Journal of Management, 27(6), 625-641. http://dx.doi.org/10.1177/014920630102700601

[27] Barreto, I. (2010). Dynamic capabilities: a review of past research and an agenda for the future. Journal of Management, 36(1), 256-280. http://dx.doi.org/10.1177/0149206309350776

[28] Brown, A. D., Colville, I., & Pye, A. (2015). Making sense of sensemaking in organization studies. Organization Studies, 36(2), 265-277. http://dx.doi.org/10.1177/0170840614559259

[29] Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73(4), 118-128.

[30] Danneels, E. (2008). Organizational antecedentes of second-order competences. Strategic Management Journal, 29(5), 519-554. http://dx.doi.org/10.1002/smj.684

[31] Di Stefano, G., Peteraf, M., & Verona, G. (2010). Dynamic capabilities deconstructed: a bibliographic investigation into the origins, development, and future directions of the research domain. Industrial and Corporate Change, 19(4), 1187-1204. http://dx.doi.org/10.1093/icc/dtq027

[32] Dosi, G., Nelson, R. R., & Winter, S. G. (Ed.). (2001). The nature and dynamics of organizational capabilities. Oxford: Oxford University Press. http://dx.doi.org/10.1093/0199248540.001.0001

[33] Edwards, J. R. (2001). Multidimensional constructs in organizational behavior research: an integrative analytical framework. Organizational Research Methods, 4(2), 144-192. http://dx.doi.org/10.1177/109442810142004

[34] Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121. http://dx.doi.org/10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E

[35] Gilbert, C. G. (2006). Change in the presence of residual fit: can competing frames coexist? Organization Science, 17(1), 150-167. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1050.0160

[36] Harreld, J. B., O’Reilly, C. A., 3rd, & Tushman, M. L. (2007). Dynamic capabilities at IBM: driving strategy into action. California Management Review, 49(4), 21-43. http://dx.doi.org/10.2307/41166404

[37] Hogan, S. J., Soutar, G. N., McColl-Kennedy, J., & Sweeney, J. C. (2011). Reconceptualizing professional service firm innovation capability: scale development. Industrial Marketing Management, 40(8), 1264-1273. http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2011.10.002

[38] Berl, R. E. W., Samarasinghe, A. N., Jordan, F. M., & Gavin, M. C. (2020). The Position-Reputation-Information (PRI) scale of individual prestige. PLOS ONE, 15(6), e0234428. Available at: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234428.

[39] Bechter, B., Brandl, B., & Lehr, A. (2022). The role of the capability, opportunity, and motivation of firms for using human resource analytics to monitor employee performance: A multi-level analysis of the organizational, market, and country context. New Technology, Work and Employment. Available at: https://doi.org/10.1111/ntwe.12239

[40] Smith, C. (2020). The perception of organizational prestige and employee engagement. Retrieved from http://digitool.library.colostate.edu/

[41] Akgunduz, Y., & Bardakoglu, O. (2019). The impacts of perceived organizational prestige and organization identification on turnover intention: the mediating effect of psychological empowerment. Current Issues in Tourism, 3500(September), 1–17. Available at: http://doi.org/10.1080/13683500.2015.1034094

[42] Ciftcioglua. (2021). “Exploring the role of perceived external prestige in employee’s emotional appeal: Evidence from a Textile Firm”, Business and Economics Research Journal, Volume (1). Number (4), P: 85-96. Available at: https://www.turcomat.org.

[43] Vieira, V. A., da Silva, J. D., & Gabler, C. (2019). Overcoming over-identification: The power of organizational prestige in optimizing sales performance. Marketing Intelligence & Planning, 37(3), 258-270.

[44] Bright, L. (2021). Does perceptions of organizational prestige mediate the relationship between public service motivation, job satisfaction, and the turnover intentions of federal employees. Public Personnel Management, 50(3), 408-429.

[45] Van Kleef .G. (2023), When and how norm violators gain influence: Dominance, prestige, and the social dynamics of (counter)normative behavior, First published: 07 March 2023 https://doi.org/10.1111/spc3.12745.

[46] Peña-González, K., Nazar, G., & Alcover, C. M. (2021). The mediating role of organizational identification in the relation between organizational social capital, perceived organizational prestige, perceived employability and career satisfaction. The Spanish Journal of Psychology, 24, e22.

[47] Smidts, A., Pruyn, A. T. H, & van Riel, C. B. M. (2019). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 44 (5), 1051-1062. Available at: https://www.econstor.eu/

[48] Widagdo, A., Widodo, D. S., & Samosir, P. S. (2018). Effect of compensation and motivation to employee performance through commitment. Scholars Journal of Economics, Business and Management (SJEBM), 5(4), 319-325. Available at: http://www.ijmer.

[49] Sharma, A. (2019). Meaningfulness of work and perceived organizational prestige as precursors of organizational citizenship behavior. Humanities & Social Sciences Reviews, 7(1), 316-323.

[50] Song, E. J., Kim, M. J., & Koh, M. S. (2020). The effect of organizational justice on turnover intention of clinical nurses: The mediating effect of organizational silence and moderate mediating effect of manager’s negative feedback rejection inclination. Journal of the Korea Convergence Society, 11(8), 369-379. Available at: https://doi.org/10.15207/JKCS.2020.11.8.369.

[51] Purohit, P. (2018). “Salesperson performance: role of perceived over qualification and organization type”, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 36 No. 1, pp. 79-92, available at: Available at: https://doi.org/10. 1108/MIP-06-0108

[52] Grandey A.A., Sayre G.M. Emotional labor: Regulating emotions for a wage. Curr. Dir. Psychol. Sci. 2019;28:131–137.  https://doi.org/10.1177/0963721418812771

[53] Hochschild A.R. The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press; Los Angeles, CA, USA: 1983. https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/54448646/the_managed_heart_-_Arlie_Russell_Hochschild-libre.pdf

[54] Medler-Liraz H., Seger-Guttmann T. The joint effect of flirting and emotional labor on customer service-related outcomes. J. Retail. Consum. Serv. 2021;60: https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2021.102497

[55] Grandey A.A., Fisk G.M., Mattila A.S., Jansen K.J., Sideman L.A. Is “service with a smile” enough? Authenticity of positive displays during service encounters. Organ. Behav. Hum. Decis. Processes. 2005;96:38–55. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2004.08.002

[56] Hur W.-M., Shin Y., Moon T.W. Linking motivation, emotional labor, and service performance from a self-determination perspective. J. Serv. Res. 2022;25:227–241.   https://doi.org/10.1177/1094670520975204

[57] Carmeli A., Gilat G., Weisberg J. Perceived External Prestige, Organizational Identification and Affective Commitment: A Stakeholder Approach. Corp. Reput. Rev. 2006;9:92–104. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550014

[58] Mignonac K., Herrbach O., Serrano Archimi C., Manville C. Navigating Ambivalence: Perceived Organizational Prestige–Support Discrepancy and Its Relation to Employee Cynicism and Silence. J. Manag. Stud. 2018;55:837–872.

https://doi.org/10.1111/joms.12330

[59] Mishra S.K., Bhatnagar D., D’Cruz P., Noronha E. Linkage between perceived external prestige and emotional labor: Mediation effect of organizational identification among pharmaceutical representatives in India. J. World Bus. 2012;47:204–212. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2011.04.007

[60] Johnson G., Griffith J.A., Buckley M.R. A new model of impression management: Emotions in the ‘black box’ of organizational persuasion. J. Occup. Organ. Psychol. 2016;89:111–140.

https://doi.org/10.1111/joop.12112

[61] Eisenberger R., Rhoades Shanock L., Wen X. Perceived organizational support: Why caring about employees counts. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. 2020;7:101–124. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012119-044917

[62] Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strateg. Manag. J. 1997;18:509–533. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z

[63] Klimchak M., Ward A.-K., Matthews M., Robbins K., Zhang H. When does what other people think matter? The influence of age on the motivators of organizational identification. J. Bus. Psychol. 2019;34:879–891. https:// doi.org/10.1007/s10869-018-9601-6

[64] Elstak M.N., Bhatt M., Van Riel C.B., Pratt M.G., Berens G.A. Organizational identification during a merger: The role of self-enhancement and uncertainty reduction motives during a major organizational change. J. Manag. Stud. 2015;52:32–62.

https://doi.org/10.1111/joms.12105

[65] Hogg M.A., Terry D.I. Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. Acad. Manag. Rev. 2000;25:121–140. https://doi.org/10.5465/amr.2000.2791606

[66] Ashforth B.E., Mael F. Social identity theory and the organization. Acad. Manag. Rev. 1989;14:20–39. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4278999.

[67] Ciftcioglu , Aydem , 2010 ” Exploring the Role of Perceived External Prestige in Employee’s Emotional Appeal: Evidence from a Textile Firm ” by Business and Economics Research Journal , Volume 1 . Number4 , Henry Stewart Publications , PP : 85  – 88 .

[68] Smith , Christine L , 2012 ” THE PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL PRESTIGE AND EMPLOYEE ENGAGEMENT ” THESIS to Department of Psychology , Colorado State University , P : 9 – 11.

[69] SMIDTS , ALE & PRUYN , AD TH. H & VAN RIEL , CEES B. M , 2001 ” THE IMPACT OF EMPLOYEE COMMUNICATION AND PERCEIVED EXTERNAL PRESTIGE ON ORGANIZATIONAL IDENTIFICATION ” by Academy of Management journal , Vol. 49. No. 5 , P : 1501  – 1504

[70] Carmeli , Abraham & Gilat , Gershon & Weisberg , Jacob , 2006 ” Perceived External Prestige, Organizational Identification and Affective Commitment: A Stakeholder Approach ” by Corporate Reputation Review Volume 9 , Number 2 , P : 92 – 101 .

[71] Carmeli , Abraham , 2004 ” The Link Between Organizational Elements,

Perceived External Prestige and Performance ” by Corporate Reputation Review , Volume : 6 , Number : 4 , P : 315

[72] BARTELS , JOS & PRUYN , AD & JONG , MENNO DE & JOUSTRA , INGE , 2007 ” Multiple organizational identification levels and the impact of perceived external prestige and communication climate ” by Journal of Organizational Behavior , Vol . 28 , P : 176 – 182 .