D’une approche financière à une approche globale de la performance : Revue de littérature

Prepared by the researche : HAMMOUCH Hind – Docteur chercheur en Economie et Gestion. Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales. Fès Maroc

Democratic Arabic Center

International Journal of Economic Studies : Thirty Issue – August 2024

A Periodical International Journal published by the “Democratic Arab Center” Germany – Berlin

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Résumé

Le concept de “performance” revêt une importance centrale dans l’évaluation des entreprises et des organisations. Selon les dictionnaires de langue française, la performance est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat atteint à un moment précis, toujours en référence à un contexte, un objectif et un résultat attendu, quel que soit le domaine concerné. Toutefois, dans la pratique, la performance est souvent utilisée comme un terme générique, flou et multidimensionnel, dont le sens dépend du contexte dans lequel il est employé.

Pour éclaircir l’évaluation de la performance au sein des entreprises, cet article propose une revue de la littérature en sciences de gestion. Cette revue met en évidence le caractère contingent de la performance, qui dépend du contexte dans lequel elle est évaluée : performance de quoi ? Pourquoi évaluer la performance ? Pour qui évalue-t-on la performance ?

Abstract

The concept of “performance” is of central importance in the evaluation of companies and organizations. According to French-language dictionaries, performance is defined as an official statement recording a result achieved at a specific point in time, always with reference to a context, an objective and an expected outcome, whatever the field concerned. In practice, however, performance is often used as a generic, vague and multidimensional term, whose meaning depends on the context in which it is used.

To shed light on performance assessment within companies, this article proposes a review of the literature in management science. This review highlights the contingent nature of performance, which depends on the context in which it is assessed: performance of what? Why evaluate performance? For whom is performance evaluated?

1. Introduction

Au moment où nous rédigeons cette introduction, le monde assiste à une évolution progressive de la conscience des entreprises vis-à-vis des enjeux environnementaux et sociaux. Le rôle de l’entreprise dans la société s’est élargi, dépassant désormais la simple réalisation des objectifs financiers à court ou moyen terme pour satisfaire ses actionnaires. Il englobe également d’autres dimensions non financières visant à promouvoir la durabilité et la pérennité de l’entreprise.

Simultanément à cette évolution du rôle de l’entreprise, le concept de performance a également subi des changements et des évolutions. La vision traditionnelle de la performance, qui se limitait à une perspective financière à court terme de l’entreprise, est progressivement remplacée par une vision plus vaste, plus globale et tridimensionnelle. Cette nouvelle vision vise à atteindre non seulement les objectifs économiques de l’entreprise, mais également des objectifs de performance englobant les trois dimensions économique, sociale et environnementale.

Avant d’aborder la notion de la performance globale, il faut mentionner que la notion « Performance » est une notion largement répandue dans la littérature pour décrire un niveau d’excellence. Cependant, il peut être considéré comme ambigu car son utilisation est souvent vague dans le langage courant. En outre, malgré sa fréquence d’utilisation, il n’existe pas de consensus sur sa définition ou sa mesure précise, car celles-ci dépendent de l’objectif visé, de la perspective choisie et du domaine d’intérêt de l’utilisateur.

Dans le domaine de la gestion, la notion de performance a toujours été définie de manière explicite. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont efforcés de la définir, et plus récemment, cette notion est utilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par les entreprises des stratégies de développement durable annoncées.

Par conséquent, une abondante littérature s’est intéressée à la conceptualisation de la performance en tant que modèle global. L’objectif est donc de définir précisément cette notion dans le cadre d’une stratégie globale de pilotage de l’activité, afin de mettre en lumière les défis posés par les différentes approches en cours.

Pour mieux comprendre toute la complexité et la profondeur de ce concept, notre humble travail consistera à examiner la littérature sur cette notion tout en tenant compte de sa nature multidimensionnelle. De plus, nous mettrons en évidence la transition d’une performance essentiellement financière vers une approche globale de la performance.

Cette étude revêt, donc, un intérêt théorique mettant en lumière une revue de littérature illustrant la diversité des perspectives sur la notion de performance dans les entreprises, ainsi que l’évolution vers une préoccupation pour une performance globale.

2. Performance : Un concept aux multiples acceptions

Le concept de performance a fait l’objet de nombreuses recherches en sciences de gestion. L’objectif de ces recherches est d’optimiser la performance des entreprises et des organisations. Toutefois, ces travaux n’ont pas conduit à une définition universelle et unanime du concept.

Gérer, administrer, organiser, piloter, manager, etc., une organisation, sont autant de termes que de définitions données à une seule mission : celle de mener à bien les objectifs et les stratégies d’une entreprise. Mais tous ces termes ont un commun un seul souci : améliorer la performance de la firme.

Le concept de performance est devenu une tendance à notre époque. Il est omniprésent, que ce soit au travail, dans les études, ou même dans la vie familiale. Cette omniprésence a conduit à évoquer un “culte de la performance” dans nos sociétés contemporaines.

Évoquer le concept de la performance nous ramène principalement aux origines historiques du terme. Pesqueux (2004) souligne que étymologiquement, le mot performance provient de l’ancien français “parformer”, qui signifiait “accomplir, exécuter” au XIIIe siècle. Au XVe siècle, il apparaît en anglais sous la forme de “to perform”, d’où dérive le mot “performance”. Il englobe à la fois l’accomplissement d’un processus ou d’une tâche, ainsi que les résultats qui en découlent, ainsi que le succès qui peut y être associé.

Le concept de performance est largement utilisé dans des domaines très variés, il trouve ses origines dans des contextes tels que le sport, la physique ou le domaine artistique. Dans le domaine de la physique, la performance est définie par ses qualités utiles par rapport à un objet. Dans le sport, elle renvoie à la mesure et au jugement des actions, avec une connotation de réussite remarquable. Dans le domaine artistique, la performance met l’accent sur l’acte d’exécution et la présence. Cette diversité de significations rend le terme “performance” ambigu. Certains considèrent la performance comme simplement le résultat d’une action, tandis que d’autres la perçoivent comme un dépassement exceptionnel des attentes, reflétant une pression sociale croissante sur les individus.

Dans le domaine de la gestion des organisations, la performance s’assimile à la réalisation et à l’atteinte des objectifs de l’organisation, voire leur dépassement.

D’après, (Schier et Saulquin, 2007) : « le concept de performance possède ainsi autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent. Pour un dirigeant, la performance pourra être la rentabilité ou la compétitivité de son entreprise ; pour un employé, elle pourra être le climat de travail ; et pour un client, la qualité des services rendus .La multiplicité des approches possibles en fait un concept surdéterminé, et curieusement, il demeure indéterminé en raison de la diversité des groupes qui composent l’organisation ».

Actuellement, le terme “performance” est devenu omniprésent, englobant de nombreux aspects de nos sociétés et suscitant une véritable adoration pour celle-ci (Bessire D, 1999).

Et c’est ainsi que Bourguignon (1995) a expliqué que l’utilisation du terme “performance” dans le domaine de la gestion englobe divers sens qu’il a tenté de regrouper en trois catégories, basées sur le sens initial du terme :

1. Performance “résultat” : Cette catégorie implique de rapprocher la performance d’un référentiel, à savoir l’objectif. Elle représente “le niveau de réalisation des objectifs”.
2. Performance “action” : Cette catégorie permet de distinguer la compétence (la capacité d’agir, de produire) de la performance (la production réelle). La performance est présente dès lors qu’il est possible de constater le passage d’une potentialité à une réalisation. Cette conception de la performance relève donc du processus plutôt que du seul résultat.
3. Performance “succès” : Dans cette perspective, le succès n’est pas immédiatement attribué à la performance, car il dépend du caractère plus ou moins ambitieux de l’objectif fixé et des conditions d’appréciation du succès.

En résumé, la notion de performance englobe à la fois l’idée d’un processus, d’une action, et celle d’un résultat. A cet effet, la performance peut se définir comme le résultat d’une action, soit une évaluation ultérieure d’un résultat obtenu.

3. De l’approche financière à l’approche globale de la performance
   • L’approche financière de la performance

La performance de l’entreprise revêt une importance cruciale en sciences de gestion. Depuis ses débuts, elle était initialement conçue comme un concept unidimensionnel, limité à sa dimension financière évaluée uniquement à travers le profit.

Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Cependant, ces dernières années, il est devenu courant de passer d’une conception de la performance centrée uniquement sur les aspects financiers à des approches plus holistiques, prenant en compte des dimensions sociales et environnementales. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale.

Ainsi (Bouquin H, 2004) représente la problématique générale de la performance de la manière suivante :

Figure 1: La performance. Bouquin H (2004)

Bouquin définit ainsi que l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût ; l’efficience consiste en la maximisation de la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources. Enfin, l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. Mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent.

La simple définition de la performance à travers ces deux notions d’efficacité et d’efficience pourrait être considérée comme réductrice. C’est pourquoi la logique financière de la performance a été remise en question, et le débat autour de ce concept a encouragé les entreprises à élargir les critères de gestion, traditionnellement axés sur les aspects financiers et économiques, en incluant d’autres mesures décrivant différents aspects de leur fonctionnement (El Yanboiy et al., 2019).

Figure 2 : D’une vision étroite de la performance à une vision plus globale.

Généralement la performance financière est évaluée à partir des documents comptables, elle peut en outre être entendue, selon Sahut & al (2003)[1], comme les revenus sont issus de la détention des actions, les actionnaires étant le dernier maillon de la chaîne à profiter de l’activité de l’entreprise.

L’approche financière, dans laquelle l’efficience est vue comme la capacité de réaliser un profit avec le moins de ressources possibles, est critiquée depuis plus d’une dizaine d’années.

La perspective privilégiée dans cette logique, qui est une perspective gestionnaire et financière à court terme[2] est remise en cause par Kaplan et Johnson (1987) « Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleurs cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de l’entreprise ».

La remise en question de la logique financière de la performance incite les entreprises à élargir les critères de gestion qui étaient autrefois exclusivement financiers et économiques. Dans ce contexte, le débat sur la performance s’enrichit, notamment avec l’émergence de notions telles que le développement durable, la responsabilité sociétale, et la prise en compte des parties prenantes.

• L’approche globale de la performance

L’évaluation de la performance d’une entreprise ne peut plus se limiter à sa performance financière. Au cours du XXe siècle, la notion de performance s’est élargie pour intégrer la responsabilité sociétale de l’entreprise envers ses parties prenantes d’où l’émergence du concept de la performance globale liée à l’avènement du développement durable.

La nécessité d’une évaluation de la performance globale émerge lorsque les attentes envers une entreprise vont au-delà de la simple reddition financière vis-à-vis de ses actionnaires, pour englober également ses actions en matière sociale et environnementale vis-à-vis ses parties prenantes. Dans des travaux pionniers (CGP, 1997), un groupe de travail du Commissariat Général au Plan français a souligné que l’évaluation juste de la performance globale d’une entreprise doit prendre en compte trois dimensions:

– La dimension publique qui s’attache à tous les biens ou services produits qui ont, d’une manière ou d’une autre, un caractère collectif ;

– La dimension écologique qui s’affirme du fait des rejets ou prélèvements de l’activité productive vis-à-vis de la nature ;

– La dimension sociale qui s’exprime au travers de phénomènes tels le chômage et l’exclusion.

Ces différents aspects, appelés « externalités » par les économistes, ne sont pas spontanément pris en compte par les entreprises, puisque, par définition, elles apparaissent « lorsque la satisfaction ou les bénéfices d’un agent sont affectés par les décisions d’autres agents, sans que le marché évalue et fasse payer ou rétribuer cette interaction » (Commission des comptes et des budgets économiques de la nation, 1992).

L’importance croissante du développement durable renforce la nécessité d’une évaluation d’une performance globale prenant en compte les dimensions économiques, sociales et environnementales de l’entreprise. La responsabilité de l’entreprise dans ce contexte implique une légitimation de son activité auprès d’un large éventail de parties prenantes, certains n’ayant aucune relation contractuelle directe avec elle.

Le schéma ci-dessous, utilisé par beaucoup de pédagogues et d’entreprises, illustrant de façon claire les enjeux, fait apparaître que les trois objectifs qui en découlent ne s’harmonisent pas spontanément et que, de ce fait, le développement durable peut être considéré comme un objectif lointain, voire une utopie.

Figure 3 : Le développement durable.

Lorsque les trois objectifs du développement durable – prospérité économique, justice sociale et qualité environnementale – sont appliqués au niveau de l’entreprise, ils entraînent souvent des conflits ou des tensions, nécessitant la conciliation d’intérêts parfois divergents. Cela implique de trouver des compromis et des arbitrages pour répondre aux diverses attentes des parties prenantes concernées[3].

La convergence entre les aspects économiques et sociaux concerne les conditions visant à établir l’équité d’une part, entre les contributions des salariés à l’entreprise et leur rémunération, et d’autre part, entre les contributions des communautés locales et de la société dans son ensemble à l’entreprise et les retours que celle-ci leur offre.

L’intersection entre les aspects économiques et environnementaux aborde des questions liées à la durabilité de l’activité humaine pour répondre à ses besoins et à ses conditions de reproduction.

L’intersection entre le social et l’environnement concerne les conditions nécessaires pour assurer la viabilité à long terme de cette activité : l’hygiène, la sécurité, la santé, la cohésion sociale, entre autres. Cela englobe notamment la question des solidarités intergénérationnelles.

Le développement durable ne peut être atteint que si ces objectifs sont atteints. Chaque dimension est sujette à des informations et des évaluations spécifiques (comptabilité financière, bilan social, bilan écologique), et parfois à une évaluation dans l’interface entre deux sphères (par exemple, les mesures d’éco-efficience dans le croisement entre l’économique et l’environnement).

C’est dans ce contexte que la notion de performance globale émerge. Les travaux pionniers dans ce domaine remontent à 1997, avec le groupe de travail du Commissariat Général du Plan, où Marcel Lepetit définissait la performance globale comme étant « une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale, sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens ». Cette conception de la performance repose sur des indicateurs multicritères et multi-acteurs, plutôt que sur une mesure unique.

• La performance sociale

L’approche sociale de la performance a évolué grâce aux contributions de l’école des relations humaines, mettant en lumière les aspects humains au sein des organisations. Le principe unificateur de cette approche se formule ainsi : l’atteinte des objectifs sociaux conduit à la réalisation d’objectifs économiques et financiers. L’intégration individuelle dans la gestion d’équipe est perçue comme un moyen d’améliorer la performance de chaque acteur au sein de l’organisation, entraînant une augmentation concomitante de la performance sociale. Dans cette perspective, des valeurs telles que la morale et la cohésion sont considérées comme cruciales et prioritaires, et sont ainsi favorisées au sein de l’entité concernée. Le développement d’un projet social au sein de l’organisation, à travers des stratégies et des outils visant à améliorer les compétences, la gestion de la qualité, la gestion de carrière et de mobilité, représente autant de moyens de mettre en œuvre l’approche de la performance sociale dans l’entreprise.

• La performance environnementale

La notion de la performance environnementale, bien que relativement récente, reste un sujet complexe, suscitant de nombreuses interprétations et perceptions variées[4].

Dans le domaine du management environnemental, elle se définit comme : « les résultats mesurables du système de management environnemental (SME), en relation avec la maîtrise par l’organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux ». (Norme ISO 14031, 1999).

La performance environnementale de chaque entreprise dépend de sa propre politique environnementale[5]. Cette politique prend en considération la mission, les valeurs, ainsi que les conditions locales et régionales spécifiques à chaque entreprise, tout en tenant compte des exigences de ses parties prenantes[6].

Selon Henri et Giasson, (2006), la performance environnementale peut être analysée selon quatre dimensions :

– L’amélioration des produits et processus ;

– Les relations avec les parties prenantes ;

– La conformité réglementaire et les impacts financiers ;

– Les impacts environnementaux et l’image de l’entreprise.

Par ailleurs, cette approche est remise en question par Caron et ses collègues (2007), qui estiment que dans ce modèle de performance, les acteurs sont peu pris en compte et que la qualité globale de la performance environnementale est négligée[7].

Tableau 1: Matrice de la performance environnementale.[8]

Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent doivent être pris en compte et évalués. Dans la littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la mise en œuvre par les entreprises du concept de développement durable. Cette performance globale des entreprises se définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales »[9], ou se forme « par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale »[10]

Le schéma suivant représente les composantes de la performance globale.

Figure 4 : La performance globale[11]

En effet, l’implication des entreprises dans une stratégie de développement durable implique la conjugaison des deux notions ; performance et responsabilité. La performance financière seule n’est plus suffisante pour évaluer le rendement d’une entreprise. Ainsi, les entreprises doivent évaluer leurs progrès en se basant sur une performance plus globale, intégrant non seulement la dimension financière, mais aussi la dimension sociale et la dimension environnementale.

4. Cas de l’OCP Group

Le paysage économique mondial évolue vers une reconnaissance accrue des dimensions globale de la performance des entreprises. Au Maroc, certaines entreprises se distinguent par leur adoption de l’approche globale de la performance, intégrant des critères environnementaux et sociaux à leurs pratiques économiques. Une entreprise exemplaire dans ce domaine est « OCP Group », un leader mondial dans l’industrie des phosphates et des produits dérivés, qui a intégré une approche globale de la performance dans ses opérations et sa stratégie.

L’OCP Group, fondé en 1920, est une entreprise publique marocaine spécialisée dans l’extraction, la transformation et la commercialisation des phosphates et des produits dérivés. En tant que plus grand exportateur mondial de phosphates, l’OCP joue un rôle crucial dans l’économie marocaine. L’entreprise a récemment adopté une approche globale de la performance pour répondre aux défis environnementaux et sociaux tout en assurant une croissance économique durable.

• Stratégie globale de l’OCP Group

L’OCP Group a mis en place une stratégie globale ambitieuse, intégrant des initiatives et des programmes visant à améliorer ses performances environnementales et sociales.

• Stratégies environnementales :

– Réduction des Émissions de CO2 : L’OCP s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 20 % d’ici 2025 par rapport aux niveaux de 2015. En 2023, l’entreprise a réussi à réduire ses émissions de 15 %, grâce à l’utilisation accrue de sources d’énergie renouvelable et à l’amélioration de l’efficacité énergétique de ses processus industriels.

– Gestion de l’Eau : Consciente de l’importance de la gestion durable de l’eau, l’OCP a investi dans des technologies de traitement et de recyclage de l’eau. En 2022, l’entreprise a recyclé 80 % de l’eau utilisée dans ses opérations, avec pour objectif d’atteindre 100 % d’ici 2030.

• Stratégies sociales :

– Développement Communautaire : L’OCP a lancé plusieurs initiatives pour soutenir les communautés locales. En 2023, l’entreprise a investi 500 millions de dirhams (environ 55 millions de dollars) dans des projets de développement communautaire, incluant des programmes éducatifs, des initiatives de santé et des projets d’infrastructure.

– Formation et Emploi : L’OCP a créé plus de 5 000 emplois directs et indirects au Maroc en 2023. L’entreprise a également mis en place des programmes de formation pour ses employés et pour les jeunes des communautés locales, avec plus de 10 000 bénéficiaires en 2023.

• Impact et Perspectives

L’approche globale de la performance adoptée par l’OCP Group a eu un impact significatif sur ses opérations et sa réputation. L’entreprise a réussi à améliorer ses performances environnementales et à renforcer ses relations avec les communautés locales. En conséquence, l’OCP a vu sa réputation s’améliorer tant au niveau national qu’international, ce qui a contribué à attirer des investissements et à renforcer sa position sur le marché mondial des phosphates.

Pour l’avenir, l’OCP prévoit de poursuivre ses efforts pour atteindre ses objectifs ESG. L’entreprise s’est fixée des cibles ambitieuses, notamment l’atteinte de la neutralité carbone d’ici 2040 et l’augmentation de la part des énergies renouvelables dans son mix énergétique à 50 % d’ici 2030. L’OCP continuera également à investir dans les communautés locales et à renforcer ses pratiques de gouvernance pour assurer une croissance durable.

En effet, l’OCP Group illustre parfaitement la transition d’une approche financière à une approche globale de la performance. En intégrant les dimensions environnementales et sociales dans sa stratégie, l’OCP a réussi à créer une valeur durable pour ses parties prenantes tout en assurant une croissance économique solide. Cette transition représente un modèle à suivre pour les autres entreprises marocaines souhaitant adopter une approche globale de la performance.

Conclusion

En somme, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui exige l’intégration de diverses dimensions et indicateurs pour sa définition et son évaluation. Elle est également influencée par la perception, chaque partie prenante ayant une vision différente de ce qu’est la performance. De plus, elle est relative à la vision, à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise, ce qui signifie qu’elle peut être évaluée sous différents angles et ne se limite pas à sa dimension financière. Ainsi, pour évaluer la performance d’une entreprise de manière exhaustive, il est crucial de prendre en compte toutes ses dimensions et de se concentrer sur les facteurs clés qui contribuent à son amélioration.

Par conséquent, lors de l’évaluation de la performance globale d’une entreprise en lien avec sa stratégie, il est courant de procéder à des évaluations distinctes des performances spécifiques pour chaque dimension économique, environnementale et sociale/sociétale. Cependant, les périmètres d’évaluation ne sont pas clairement définis. La question de l’intégration de ces différentes dimensions reste techniquement posée et demeure non résolue à ce jour. Bien qu’il y ait eu quelques tentatives pour intégrer les domaines économique/social et économique/environnemental, il n’existe pas encore d’initiatives significatives capables d’intégrer de manière cohérente les trois domaines.

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[3] Capron M., Quairel F., (2006), op.cit.

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[6] Gendron C. (2004), « La gestion environnementale et la norme ISO 14001 », Les Presses Universitaires de

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[7] Dohou-Renaud A., (2009), op.cit. p :3.

[8] Lebas M., (1995), « Oui, il faut définir la performance », Revue Française de Comptabilité, juillet- août, pp :66.

[9] Baret.P, (2000), « L’évaluation contingente de la Performance Globale des Entreprises : Une méthode pour fonder un management sociétalement responsable ? », pp : 1-24.

[10] C. Germain, S. Trebucq, (2004), « La performance globale de l’entreprise et son pilotage : quelques réflexions », pp : 35-41.

[11] E. Reynaud, « Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique », Journée AIMS,

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