De la valeur à la performance : Une approche intégrative par le prisme du projet

Prepared by the researche : Dr. Imad TOURABI, Chercheur en sciences de l’éducation, Rabat – Maroc – Researcher in education sciences, Rabat, Morocco

DAC Democratic Arabic Center GmbH

International Journal of Scientific Confrences : Twenty-fifth Issue – September 2025

A Periodical International Journal published by the “Democratic Arab Center” Germany – Berlin

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Résumé

Cette recherche interroge la manière dont l’articulation entre valeurs et projets peut générer une performance institutionnelle durable et multidimensionnelle. Elle s’inscrit dans un contexte où les approches traditionnelles centrées sur les seuls indicateurs financiers apparaissent limitées face à la complexité organisationnelle contemporaine. Le choix du sujet répond à une lacune théorique : la littérature traite séparément des valeurs, des projets ou de la performance, sans analyser leurs interactions dynamiques. L’originalité du travail réside dans la proposition d’un modèle conceptuel intégratif reliant ces trois dimensions. La méthodologie adoptée repose sur une revue critique et comparative de sources académiques sélectionnées selon des critères rigoureux, couvrant la période 1990–2023. L’analyse met en évidence quatre mécanismes : orientation des projets par les valeurs, traduction des valeurs en actions, évaluation par la performance et rétroaction adaptative. L’article se structure en cinq parties : introduction, méthodologie, résultats comparatifs, discussion du modèle conceptuel et conclusion prospective.

Abstract

This research examines how the articulation between values and projects can generate sustainable and multidimensional institutional performance. It is set in a context where traditional approaches focused solely on financial indicators appear limited in the face of contemporary organizational complexity. The choice of subject addresses a theoretical gap: the literature treats values, projects, and performance separately, without analyzing their dynamic interactions. The originality of the work lies in its proposal of an integrative conceptual model linking these three dimensions. The methodology adopted is based on a critical and comparative review of academic sources selected according to rigorous criteria, covering the period 1990–2023. The analysis highlights four mechanisms: value-driven project orientation, translation of values into actions, performance evaluation, and adaptive feedback. The article is structured in five parts: introduction, methodology, comparative results, discussion of the conceptual model, and prospective conclusion.

1. Introduction

La performance constitue un concept central en sciences de gestion et en management, largement étudié mais dont la définition demeure polymorphe et controversée. Si les premières approches se sont focalisées sur des indicateurs purement financiers (Kaplan & Norton, 1992) cité par (HAMDANI, L, 2019)., elles ont rapidement révélé leurs limites dans un environnement caractérisé par la complexité, l’incertitude et l’interdépendance des acteurs (Neely, Adams & Kennerley, 2002). La performance ne peut plus être appréhendée uniquement comme un résultat économique, mais comme un phénomène multidimensionnel, englobant les dimensions économiques, sociales, sociétales et environnementales (Brunet & Vanoni, 2008).

Dans cette perspective, la littérature récente insiste sur la nécessité d’une évaluation processuelle, intégrant non seulement les inputs et outputs, mais également les impacts à long terme (Sabert & Graham, 2014 ; Cordery & Sinclair, 2013). La performance devient ainsi un concept systémique et relationnel, dépendant de l’articulation entre objectifs, gouvernance et attentes des parties prenantes (AbouAssi et al., 2019).

Parallèlement, deux leviers apparaissent comme essentiels à la compréhension de la performance institutionnelle : les valeurs et les projets. Les valeurs constituent un socle normatif qui oriente les comportements individuels et collectifs, fonde la légitimité sociale et assure la cohésion interne des institutions (Rezsohazy, 2006 ; Schwartz, 1992). Elles influencent directement la manière dont les objectifs sont définis, les décisions prises et les ressources mobilisées. Les projets institutionnels, quant à eux, représentent des dispositifs structurants qui traduisent la mission et les orientations stratégiques en actions concrètes (Midler, 1993 ; Garel, Giard & Midler, 2001). Ils permettent de concilier les contraintes organisationnelles avec la dynamique d’innovation et de développement, tout en offrant visibilité et pérennité aux institutions.

Malgré l’importance reconnue de ces trois concepts, leur articulation demeure insuffisamment explorée dans la littérature managériale. Les travaux existants traitent généralement ces dimensions de manière isolée, sans analyser leurs interactions dynamiques. Cette lacune théorique limite notre compréhension des mécanismes par lesquels les institutions peuvent optimiser leur performance globale.

Question de recherche : L’articulation entre valeurs et projets pourrait-elle contribuer à la performance globale des institutions/organisations ?

Objectif : Proposer un modèle conceptuel intégratif permettant de comprendre les relations dynamiques entre valeurs, projets et performance dans le contexte institutionnel.

Cadrage théorique

1. Performance

La recherche en management s’intéresse très particulièrement au thème de la performance, ainsi d’après Neely et Al (2005) et Norrkit (2002) les études récentes sur ce sujet se focalisent sur l’identification des paramètres visant à expliquer la performance et les outils de sa mesure sous l’angle financier (Mokgatle, D. G, 2019) d’où la limite desdites études comme l’avaient confirmé Kaplan et Norton. En effet, définir la performance sous son aspect financier ne suffit plus dans le cadre d’un contexte évolutif et complexe, elle doit tenir compte d’un aspect majeur à savoir que la performance est multicritère.

Cet aspect multicritère de la performance est observable via différentes dimensions : financière, sociale, sociétale et environnementale (Brunet & Vanoni, 2008). Ainsi l’analyse de la performance se fait désormais à travers des filtres tels que la mission, la gouvernance, les actions, la finance et l’image publique. La performance devient alors processuelle et s’évalue en termes d’input, processus, output et outcome » (Sabert & Graham, 2014, p. 51). Il s’agit donc de comprendre le processus menant jusqu’à l’impact (Cordery & Sinclair, 2013) et (Lee, 2016).

Les avantages de la mesure de la performance sont multiples : elle renforce les liens entre les partenaires, notamment financiers (Alexander et al., 2010), du fait que les résultats effectifs et quantifiables les rassurent. Elle valorise également l’effort de mesure appréciable par les parties prenantes.

En outre, elle permet, au niveau interne, aux dirigeants la bonne gouvernance de la structure via des données précises (objectives et subjectives), afin de s’adapter à la complexité de l’environnement (Carman & Fredericks, 2008). Ainsi, la définition et la mesure de la performance contribue à cadrer l’action de l’organisation (AbouAssi et al., 2019) et de saisir (et améliorer) la capacité organisationnelle (Lee, 2016).

Ces dernières années, le concept de la performance a suscité un engouement des chercheurs pour mieux le comprendre, vu la complexité de sa nature et la variation de ses sens qui rendent ce concept difficile à cerner. (De la Villarmois, 2001, p.1) ainsi que Montes et al et Gauzente (Dhiaf, 2007, p.54) soulignent que la large utilisation de ce concept ne prend pas en considération le fait que sa définition fasse l’unanimité. Khemakhem (Dhiaf, 2007, p.55), de son côté, précise que la performance est un accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une oeuvre, ou d’un exploit et que c’est également le processus par lequel les objectifs pré-désignés sont atteints par un organisme. Dans la même optique, Le Louarn et Wils (Gagnon et Arcand, 2012, p.3) observent que la mesure de la réussite d’une organisation est tributaire de son gestionnaire, ils en concluent donc que la performance est caractérisée par sa multi-dimensionnalité.

En conséquence, des auteurs tels que Morin et al (Gagnon et Arcand, 2012, p.3), déclarent « qu’il est possible de regarder le concept de la performance sous l’angle économique, financier, social ou des parties prenantes. ». En effet, la performance arbore aujourd’hui un caractère global du fait des mutations rapides et de la concurrence exacerbée, elle inclue désormais des dimensions financières, techniques, sociales et environnementales,

En revanche, dans le domaine de la gestion, de multiples travaux évoquent une panoplie d’alternatives de valorisation du concept de la performance. En effet, de nombreuses tentatives de synthèse ont été diligentées pour attribuer à la « performance » plus de précision : Pour Lorino :

« […] Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur/coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de la valeur (A contrario, n’est pas forcément performant ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur/coût ou le ratio valeur/coût) […] Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques. ».

D’après la revue de littérature citée supra, la notion de la performance globale possède un nombre de significations en corrélation avec le nombre de critères pour la mesurer. En effet, nous pouvons considérer que la performance globale touche à l’ensemble des performances citées supra et par conséquent évaluer la performance d’une organisation devrait passer, à notre sens, par l’évaluation de sa performance globale. (Elkahri, 2024).

2. Projet

Midler accorde de l’importance au rapport corrélatif entre les objectifs du projet et les besoins exprimés en amont par les porteurs dudit projet. Par la suite, il précise que la notion de temporalité est une variable cruciale et probante que les acteurs doivent prendre en considération durant toutes les étapes de l’exécution du projet. Finalement, il souligne que les porteurs du projet ne doivent pas négliger les éventuelles influences, positives ou négatives, de l’environnement externe tout au long des étapes de la réalisation du projet. (Midler, 1993)

En revanche, d’autres experts du domaine managérial des projets se focalisent, lors de l’élaboration de la définition du projet, sur d’autres concepts tels que la « vision », la « mission » et les « valeurs ». En effet, leur analyse se fonde sur le concept d’« objet social de l’organisation » qu’ils définissent comme étant la nature des activités de cette dernière ainsi que le type de sa mission qui doivent être essentiellement basés sur les valeurs. De ce fait et grâce à ces notions, l’organisation peut d’une part légitimer le sens de son existence et garantir par la suite sa longévité sans risque de déviation, et d’autre part garantir la visibilité lui permettant une organisation efficace apte à la bonne gestion des ressources mise à la disposition des parties prenantes et ce dans le but de réaliser les objectifs espérés et aboutir, en conséquence, à son développement comme il a été préalablement planifié par ses fondateurs.

Garel, Giard et Midler (2001) ont établi une typologie des projets dans laquelle ils établissent l’importance du rapport entre le projet et l’organisation :

• Type A : La survie de l’organisation est basée sur un ensemble de projets vitaux et de grande envergure.
• Type B : Il s’agit d’un seul projet qui se réparti sur plusieurs configurations organisationnelles.
• Type C : Le fonctionnement de l’organisation est assuré grâce à projets de différentes tailles.
• Type D : Dans ce type, l’organisation et le projet sont à pied d’égalité. L’exemple qui s’approche le plus à cette configuration est les « start-up ».

D’après cette étude proxémique ainsi que les acceptations des dictionnaires, on peut concevoir le projet comme étant un agencement de quatre dimensions récapitulées dans le tableau N°1 ci-dessous :

Tableau 1 : Les dimensions d’un projet

Source : (Le Berrigaud, 2018)

Ainsi, ce tableau définit le projet comme étant « un tout identifiable », (Boutinet, 1990) évoque un « passage du dessein au dessin ».

En somme, le projet associatif est le résultat de l’équilibre entre ces quatre dimensions dont chacune est la déclinaison de la précédente.

3. Valeur
4. Définitions, rôle et fonction des valeurs

L’idée principale sur laquelle repose notre position valorisant le rôle des valeurs dans ce travail de recherche est la suivante : « La destinée des hommes et des nations est déterminée par les valeurs qui gouvernent leurs décisions ». Lucis Trust, e-dépliant. Par ailleurs, Chataigné explique que le mot « valeur » revêt deux acceptions : la première réfère à une signification évaluative monétaire, on dit la valeur d’un objet, alors que la seconde a trait à la valeur attachée à une personne dans un sens de « but motivationnel ». C’est ce deuxième sens qui nous intéresse dans notre travail de recherche. (Chataigné.C, 2014, p.16)

En effet, pendant ces dernières années, la question des valeurs est devenue primordiale dans la quasi-majorité des débats et enjeux contemporains soit politiques, économiques ou sociaux qui rassemblent ou opposent voire mettent en conflit les acteurs, notamment de la vie publique, inspirés par des valeurs homogènes, différentes ou parfois contradictoires. (Rezsohazy.R, 2006, p.1)

De surcroit, ce concept est ubiquiste dans les sciences humaines et sociales. Les théoriciens de la sociologie et de la psychologie ont traité cette notion, parfois implicitement, selon différents angles de vision. A titre d’exemple, Tocqueville parle du terme « esprit » des citoyens américains tout en considérant le poids de la religion dans leur société. Quant à Marx, il ne fait pas de distinction explicite, il intègre le tout à savoir les sentiments, la morale, les idées et même le droit dans une même structure ou superstructure, ce tout est déterminé en fin de compte par les forces et rapports de production ou « infrastructure ». Selon lui, les valeurs surtout éthiques jouent un rôle primordial dans l’apparition du capitalisme. De leur part, les anthropologues, en étudiant les petites communautés, associent les valeurs au phénomène culturel.

Par ailleurs, l’évolution de la recherche sur les valeurs, boostée à partir de 1949 par l’intermédiaire de Clyde Kluckhohn (Cornell Values Study Group), a permis d’ouvrir de nouvelles tendances considérées comme décisives. En effet, les travaux de Kluckhohn ont aidé à l’aboutissement de la théorie des orientations de valeurs. Cette dernière a été développée ultérieurement en 1961 par Florence Kluckhohn et Fred Strodtbeck. A noter que ces recherches ont été aussi inspirées par Taclcott Parsons qui «place l’acteur et son action guidée par ses valeurs au centre de l’analyse sociologique ». (Rezsohazy.R, 2006, p.2).

En outre, dans la même période, la notion des valeurs a atterri dans le domaine de l’économie à travers la théorie du développement. Everett Hagen et Rudolf Rezsoohazy, successivement en 1964 et en 1970, ont souligné le rôle capital des valeurs dans le démarrage de la croissance. De surcroit, les bouleversements socioculturels que le monde occidental a connus, particulièrement entre 1960 et 1970, ont contribué à stimuler les recherches et les investigations empiriques dans ce domaine, spécialement celles de Roland Inglehart en 1971 ainsi que les travaux de Milton Rokeach en 1973. Par la suite, plusieurs enquêtes comparées ont été lancées entre 1981 et 2003, par des organismes internationaux tels que European Value Systems Study Group et le l’Eurobaromètre de l’UE. Au fil du temps, les tendances ont été focalisées sur l’exploration des domaines particuliers, par exemple les valeurs politiques entre 1996 et 2003. (Rezsohazy.R, p.2). Par ailleurs, d’un point de vue sociologique, les valeurs peuvent être définies par « Tout ce que les hommes apprécient, estiment, désirent obtenir, recommandent, voire proposent comme un idéal, peut être considéré comme une valeur ». (Rezsohazy.R, p.5).

S’agissant du domaine de la psychologie, le psychologue Schwartz (1996, p.2) a défini les valeurs comme : « des buts désirables, trans-situationnels, variant en importance, qui servent de principes guidant les vies des gens. L’aspect crucial du contenu qui se distingue parmi les valeurs est le type de but motivationnel qu’elles expriment ». (Chataigné.C, 2014, p.123)

Les valeurs peuvent aussi être définies comme étant « Les principes généraux qui orientent les actions et les jugements d’une personne, tant dans sa vie privée que dans sa vie professionnelle. ». Elles influencent nos attitudes et nos comportements. Par exemple, dans les organisations, l’alignement des valeurs des collaborateurs sur celles de l’organisation va certainement régénérer des attitudes positives et par conséquent un comportement qui ne sera, en fin de compte, qu’au profit de l’organisation. L’inverse aussi sera vrai. Ainsi, Les valeurs personnelles « sont le fruit de nos apprentissages et de nos expériences dans le contexte où on grandit. ». Au clair, notre éducation impacte positivement ou négativement nos valeurs. A noter que « les valeurs sont difficiles mais pas impossible à changer ». (Chataigné.C, 2014).

Cependant, les individus n’ont pas toujours les mêmes réactions face au même sujet observé, leurs réactions peuvent être même contradictoires exprimées par un rejet, une dépréciation etc. Ce qui implique ainsi l’existence pour chaque valeur d’une « contre-valeur ».

En effet, et afin de mieux éclaircir le sens des valeurs, Rezsohazy les a reliées à quatre dimensions principales :

1. D’abord, chaque valeur a un objet, c’est à dire ce qui est effectivement valorisé ou apprécié. Par exemple : la patrie, le travail, etc. ;
2. Ensuite cet objet peut être qualifié par un jugement comme précieux ou méprisable, utile ou inutile… ;
3. Les valeurs pourraient commander et réglementer les conduites voire imposer une ligne de conduite. Dans ce cas les valeurs deviennent des normes. Le rôle de ces dernières consiste à conformer les comportements et les engagements aux valeurs notamment celles déclarées. La différence, comme dit Rokeach, est que « la norme sociale réfère seulement à un mode de comportement, tandis que les valeurs réfèrent à un mode de conduite ». En effet, et pour reprendre les termes de Chataigné : « Les valeurs fondent les normes et les normes orientent les actes ». (Chataigné.C, p.53)
4. Enfin, les porteurs des valeurs peuvent représenter des acteurs individuels ou collectifs ou même des groupes sociaux. (Rezsohazy.R, p.5).

1. Typologie des valeurs

Les valeurs soit d’un individu ou celles d’un groupe, forment un système. Elles sont toujours liées les unes aux autres, interdépendantes et suivent un ordre bien défini. Aussi, la modification de l’importance attachée à une valeur, c’est-à-dire, le renforcement ou même l’adoption d’une valeur ainsi que l’affaiblissement ou la perte d’une autre, affecte, positivement ou négativement, tout le système. (Rezsohazy.R, p.6). Ce dernier est agencé hiérarchiquement selon une échelle qui classe les valeurs selon leur importance pour la personne. La priorisation des valeurs qui amène à leur hiérarchisation est basée sur une fonction d’adaptation. Cette opération passe, en général, par le consensus. (Chataigné.C, p.91).

En fait, c’est cette hiérarchisation qui motive ce que nous faisons c’est-à-dire les choix de nos attitudes et de nos comportements. Elle explique et justifie pourquoi nous l’avons fait. Aussi, elle représente notre référentiel pour évaluer et juger le comportement d’une telle personne ou un tel événement. Enfin, elle dirige et oriente même tout ce que nous remarquons, c’est-à-dire notre attention et notre perception. Schwartz (1992). (Ahmad, W. et al., 2020)

En outre, pour Schwartz (2006) les valeurs sont reliées à quatre pulsions innées à savoir :

Figure 1 : Les pulsions innées reliées aux valeurs selon Schwartz

Source : (Schwartz, 2006)

Aussi, il a cité trois types de principes qui organisent la structure des valeurs :

Figure 2 : Les principes organisant la structure des valeurs selon Schwartz.

Source : (Chataigné.C, p.30)

Les éléments cités ci-avant ont amené Schwartz à estimer qu’en dépit de la culture, et vu les exigences caractéristiques communes entre tous les humains à savoir les besoins biologiques, d’interactions sociales et la nécessité de les coordonner, ainsi que de la continuité dans/de la société, les valeurs humaines notamment de base sont dotées d’un contenu et d’une structure universelle. (Chataigné.C, p.26)

En somme, c’est à partir de cet ordonnancement des valeurs chez chaque acteur que provient généralement la différence entre un individu et un autre. (Rezsohazy.R, p.6)

Concernant la classification des valeurs, plusieurs théoriciens ont essayé d’établir une typologie permettant de bien situer les valeurs selon des critères bien définis. Le psychologue Milton ROKEACH a réparti les valeurs en deux grandes catégories à savoir les valeurs finales et les valeurs instrumentales. S’agissant de la première catégorie, elle indique l’ensemble des choix effectués par une personne en ce qui concerne les buts qu’elle se fixe dans sa vie. Par exemple l’égalité, le respect de soi, l’amitié etc. quant à la deuxième catégorie, elle désigne les moyens utilisés par la personne pour atteindre ses buts. A titre d’exemple, l’imagination, le sens de responsabilité, l’ambition etc.

De sa part, Gordon ALLPORT ^[1] avec Vernon ont choisi six champs d’intérêt sur lesquels repose la conception de leur classification.

Figure 3 : Champs d’intérêt d’ALLPORT

Source : (Uhl-Bien.M et al, p.52) Cité par Chataigné (2014, p.17).

Par ailleurs, la grille des valeurs de Bruce Meglino a été liée davantage au milieu de travail, c’est-à-dire dans le cadre du comportement organisationnel. Elle comporte quatre valeurs à savoir :

1. L’accomplissement : faire le nécessaire pour accomplir vos projets ;
2. L’entraide et l’altruisme : apporter de l’aide aux autres ;
3. L’honnêteté : être en harmonie avec ses convictions ;
4. L’équité : être juste.

Il est force de noter que l’influence des valeurs change proportionnellement avec le degré de leur cohérence avec celles des collaborateurs. Ainsi, la congruence de ces valeurs génère de la satisfaction ce qui impacte positivement la performance de leur organisation. En revanche, Chataigné a cité que l’inverse engendre des différends entre les collaborateurs voire des conflits, spécialement en ce qui concerne la définition des objectifs escomptés et les moyens mis en place pour les atteindre. (Uhl-Bien.M et al, p.53), Ainsi, les conflits des valeurs « tendent à être plus durs que les conflits d’intérêts parce qu’ils sont accompagnés d’émotions et soulèvent des passions.». (Rudolf Rezsohazy, p.8) En outre, nous retrouvons ici la dichotomie évoquée par Rokeach (1973) et Schwartz (1992, 2007) dans les motifs qu’expriment les valeurs, distinguant entre intérêts personnels et collectifs, qui ne sont pas toujours facilement harmonisables. (Chataigné.C., p.61)

Si l’importance des valeurs demeure primordiale dans l’évaluation des individus, elle peut aussi se faire d’une part, selon leurs aptitudes c’est à dire leur prédisposition à apprendre., et d’autre part, selon leurs capacités d’accomplir les tâches relatives à un poste donné. Cette évaluation pourrait se faire via plusieurs types de tests, tel que le fameux Quotient Intellectuel (QI). (Chataigné.C, p.71).

Comme mentionné par Rokeach, les valeurs sont des concepts plus sociologiques que psychologiques. Leur rôle devance le niveau individuel pour s’exercer au niveau « supra-individuel » regroupant ainsi les valeurs culturelles, groupales, institutionnelles, organisationnelles et idéologiques.

En somme, quel que soit notre groupe d’appartenance, nos choix sont guidés par nos valeurs. Ce sont ces dernières qui génèrent nos attitudes, orientent nos comportements et même nous mobilisent lorsqu’elles sont attaquées. Elles participent à préserver et à réguler la société, puisqu’elles fondent la légitimité sociale, la validité des lois et la pratique du contrôle social. Par conséquent l’interprétation des comportements devrait se faire en se référant à ces valeurs. (Rezsohazy.R, p.7).

1. Méthodologie

Cette recherche adopte une approche théorique exploratoire visant à développer un modèle conceptuel intégratif. La démarche s’appuie sur une analyse de la littérature existante dans trois domaines conceptuels.

2.1 Stratégie de recherche documentaire

La recherche documentaire a été conduite sur les bases de données scientifiques. La période couverte s’étend de 1990 à 2023, privilégiant les sources académiques récentes (post-2010) complétées par les références fondamentales antérieures.

2.2 Critères de sélection

Critères d’inclusion :

• Articles publiés dans des revues à comité de lecture
• Ouvrages de référence reconnus dans le domaine
• Publications en français et anglais
• Focus sur les contextes institutionnels et organisationnels

Critères d’exclusion :

• Littérature grise non académique
• Études sectorielles trop spécialisées
• Publications sans ancrage théorique

2.3 Méthode d’analyse

L’analyse a été structurée autour de trois axes :

1. Analyse conceptuelle : Identification des définitions, dimensions et caractéristiques de chaque concept
2. Analyse relationnelle : Exploration des liens théoriques entre les concepts
3. Synthèse intégrative : Construction de modèle conceptuel articulant les trois dimensions

2.4 Limites méthodologiques

Cette étude présente les limites suivantes :

• Approche exclusivement théorique nécessitant une validation empirique
• Biais potentiel lié à la sélection des sources
• Modèle conceptuel nécessitant des tests de fiabilité et de validité sur le terrain
• Résultats : Analyse Comparative des Concepts

1. La Performance : Vers une Conception Multidimensionnelle

La recherche en management révèle une évolution significative du concept de performance. Neely et al. (2002) soulignent que les études récentes se focalisent sur l’identification des paramètres explicatifs de la performance, dépassant l’approche purement financière initialement privilégiée par Kaplan et Norton. Cette évolution répond à l’inadéquation des mesures financières dans un contexte organisationnel complexe et évolutif.

Dimensions identifiées de la performance :

• Dimension économique : Rentabilité, efficience, productivité
• Dimension sociale : Satisfaction des parties prenantes, climat organisationnel
• Dimension sociétale : Impact sur la communauté, responsabilité sociale
• Dimension environnementale : Durabilité, empreinte écologique

Cette conception multidimensionnelle transforme l’évaluation de la performance en processus intégrant inputs, processus, outputs et outcomes (Sabert & Graham, 2014). La performance devient ainsi processuelle et systémique, nécessitant une compréhension des mécanismes conduisant à l’impact final (Cordery & Sinclair, 2013).

2. Le Projet : Dispositif de Structuration et d’Opérationnalisation

Midler (1993) met en évidence l’importance de la corrélation entre objectifs du projet et besoins exprimés en amont, soulignant la temporalité comme variable cruciale et l’influence de l’environnement externe. Cette perspective est enrichie par l’approche de Garel, Giard et Midler (2001), qui établissent une typologie des projets selon leur relation à l’organisation.

L’analyse proxémique révèle quatre dimensions constitutives du projet :

3. Les Valeurs : Socle Normatif et Éthique

L’évolution de la recherche sur les valeurs, initiée par Kluckhohn (1949) et développée par Schwartz (1992), révèle leur rôle central dans l’orientation des comportements. Schwartz définit les valeurs comme « des buts désirables, trans-situationnels, variant en importance, qui servent de principes guidant les vies des gens ».

1. Dimensions des valeurs selon Rezsohazy :

• Objet : Ce qui est effectivement valorisé (ex : travail, équité)
• Qualification : Jugement porté sur l’objet (précieux, utile)
• Normativité : Capacité à réguler les conduites
• Porteurs : Acteurs individuels ou collectifs

1. Typologie de Rokeach

• Valeurs finales : Buts existentiels (égalité, respect de soi, amitié)
• Valeurs instrumentales : Moyens d’action (responsabilité, imagination, ambition)

Les valeurs forment un système hiérarchisé et interdépendant, où la modification de l’importance d’une valeur affecte l’ensemble du système (Rezsohazy, 2006).

1. Discussion : Vers un Modèle Conceptuel Intégratif
2. Modèle Proposé : L’Articulation dynamique Valeurs-Projets-Performance

L’analyse comparative révèle trois types de relations entre les concepts :

1. Relations Valeurs vs Performance :

Les valeurs orientent la définition et l’évaluation de la performance en fournissant le cadre normatif et éthique. L’alignement entre valeurs individuelles et institutionnelles renforce la cohérence, la confiance et la légitimité, améliorant directement la performance globale.

1. Relations Projets vs Performance :

Les projets constituent le vecteur opérationnel de la performance en traduisant missions et orientations stratégiques en actions concrètes, mesurables et évaluables (Midler, 1993). Ils organisent les ressources autour d’objectifs précis, créant un cadre de gouvernance favorable à l’efficacité institutionnelle.

1. Relations Valeurs vs Projets :

Les valeurs donnent sens aux projets et orientent leur conception et mise en œuvre. Un projet aligné sur le système de valeurs institutionnelles favorise l’engagement, la mobilisation collective et la durabilité des résultats (Boutinet, 1990).

2. Framework Conceptuel Intégratif

Source : Etabli par nos soins

Mécanismes d’articulation identifiés :

• Mécanisme d’orientation : Les valeurs fournissent la direction normative aux projets
• Mécanisme de traduction : Les projets opérationnalisent les valeurs en actions concrètes
• Mécanisme d’évaluation : La performance mesure l’efficacité de cette articulation
• Mécanisme de rétroaction : Les résultats de performance influencent l’évolution des valeurs et projets

3. Propositions théoriques

• P1 : L’alignement entre valeurs institutionnelles et valeurs des parties prenantes améliore la performance globale.
• P2 : La cohérence entre valeurs et conception des projets renforce l’efficacité de leur mise en œuvre.
• P3 : L’articulation optimale valeurs et projets génère une performance multidimensionnelle durable.
• P4 : Les mécanismes de rétroaction performance et valeurs/projets assurent l’adaptation et l’amélioration continue.

Figure 4 : Modèle conceptuel proposé :

Source : Elaboré par nos soins

4. Implications Managériales

Ce modèle suggère plusieurs implications pratiques :

• Diagnostic des valeurs : Nécessité d’identifier et d’analyser l’alignement des systèmes de valeurs
• Conception de projets guidée par les valeurs : Intégrer l’analyse des valeurs dans la phase de conception
• Évaluation multidimensionnelle : Développer des systèmes de mesure intégrant les trois dimensions
• Gouvernance intégrative : Mettre en place des mécanismes de pilotage articulant valeurs, projets et performance

1. Conclusion

Cette recherche met en évidence que la performance institutionnelle ne peut être appréhendée uniquement sous l’angle financier, mais qu’elle doit être comprise dans une perspective multidimensionnelle et systémique. L’analyse critique de la littérature révèle que les valeurs constituent le socle normatif orientant les choix organisationnels, que les projets en sont la traduction opérationnelle permettant de structurer et mettre en œuvre ces orientations, et que la performance représente la résultante de cette interaction en intégrant les dimensions économiques, sociales et sociétales.

Contribution théorique : L’apport principal de ce travail réside dans la proposition d’un modèle conceptuel intégratif articulant valeurs, projets et performance à travers quatre mécanismes dynamiques : orientation, traduction, évaluation et rétroaction. Ce framework théorique essaie à combler une lacune dans la littérature managériale en explicitant les relations entre ces trois concepts fondamentaux.

Limites et perspectives : Ce modèle demeure théorique et exploratoire. Sa pertinence et sa robustesse nécessitent une validation empirique à travers des études de terrain combinant approches qualitatives et quantitatives. Les recherches futures devront notamment :

• Tester les propositions théoriques dans différents contextes institutionnels
• Développer des outils de mesure des mécanismes d’articulation
• Analyser l’influence des variables contextuelles (taille, secteur, culture)
• Évaluer l’efficacité des pratiques managériales intégratives

Impact scientifique et pratique : Cette recherche contribue à enrichir le débat académique sur la performance organisationnelle et invite à repenser son évaluation dans une logique plus globale, éthique et durable. Elle ouvre également des perspectives pour le développement d’outils pratiques d’évaluation et de pilotage destinés aux institutions souhaitant optimiser leur performance à travers une articulation cohérente de leurs valeurs et projets.

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Liste des figures

Figure 1 : Les pulsions innées reliées aux valeurs selon Schwartz. 412

Figure 2 : Les principes organisant la structure des valeurs selon Schwartz. 412

Figure 3 : Champs d’intérêt d’ALLPORT. 413

Figure 4 : Modèle conceptuel proposé : 417

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les dimensions d’un projet 409

[1] Les premiers travaux centrés sur cette typologie des valeurs, ont été effectué par Spranger (1922), présentée en six principaux nommé « types d’hommes ». A noter aussi que la première approche des valeurs en psychologie sociale était celle de Thomas et Znaniecki (1918).