La performance globale de l’entreprise : Une notion aux dimensions multiples

Résumé

s. Selon les dictionnaires de langue française, la performance est un constat officiel qui enregistre un résultat atteint à un moment donné, toujours en référence à un contexte, un objectif et un résultat attendu, quel que soit le domaine concerné. Cependant, en pratique, la performance est souvent utilisée comme un terme générique, flou et multidimensionnel, qui ne prend son sens que dans le contexte où il est utilisé.

Afin de clarifier l’évaluation de la performance dans les entreprises, cet article propose une revue de la littérature en sciences de gestion, mettant en évidence le caractère contingent de la performance, qui dépend du contexte dans lequel elle est évaluée : performance de quoi ? Pourquoi évaluer la performance ? Pour qui évalue-t-on la performance ?

Introduction 

Le terme “performance” est fréquemment employé dans la littérature pour décrire un niveau d’excellence. Cependant, il peut être considéré comme ambigu car il est souvent utilisé de manière galvaudée dans le langage courant. De plus, bien qu’il soit couramment utilisé, il n’y a pas de consensus quant à sa définition ou sa mesure précise, car celles-ci dépendent de l’objectif visé, de la perspective choisie et du champ d’intérêt de l’utilisateur.

Au sens strict, une performance se réfère à un résultat quantifiable qui permet un classement, que ce soit en termes d’amélioration personnelle ou de comparaison avec autrui. C’est une reconnaissance officielle d’un accomplissement à un moment donné, toujours en référence à un contexte, à un objectif spécifique, où à un résultat anticipé, indépendamment du domaine concerné (Notat, 2007).

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable.

Dès lors, une large littérature s’est penchée sur la conceptualisation de la performance en tant que modèle globalisant. Il s’agit donc de définir précisément la notion dans une configuration stratégique de pilotage de l’activité dans sa globalité, afin de mettre en évidence les enjeux présentés par les différentes approches en vigueur.

Ainsi, pour mieux appréhender toute la complexité et la richesse du concept de la performance, nous serons amenés, au cours de cet humble travail, de mettre l’accent sur la littérature de cette notion tout en prenant en considération sa particularité multidimensionnelle, de plus nous allons exposer le passage d’une performance purement financière à une performance globale.

L’étude présente un intérêt théorique qui concerne la réalisation d’une revue de littérature montrant la diversité des regards possibles sur la notion de performance dans les entreprises ainsi que l’évolution vers la préoccupation à une performance globale.

1. Performance: Essai de définition

Gérer, administrer, organiser, piloter, manager, etc., une organisation, sont autant de termes que de définitions données à une seule mission : celle de mener à bien les objectifs et les stratégies d’une entreprise. Mais tous ces termes ont un commun un seul souci : améliorer la performance de la firme.

Le terme de performance est certainement le reflet de notre époque. On entend partout qu’il faut être performant : dans son travail, dans ses études, dans sa vie familiale, etc. Ce qui a d’ailleurs amené à parler de « culte de la performance » dans nos sociétés modernes.

D’ailleurs, pour Ehrenberg[1] la « performance » est le terme symbole/symptôme d’une société contemporaine mettant l’ensemble de ses composantes collectives et individuelles sous la pression de l’injonction à réussir. La performance devient à ce titre une norme de comportement, que ce soit pour les organisations que pour les individus, nécessitant un dépassement continu de soi, de ses limites, afin d’aboutir au dépassement des résultats

De nos jours, la performance est communément définie, dans sa première acception, comme étant un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). L’évaluation de la performance se construit donc au regard d’un référentiel, d’une échelle de mesure.

Sauf que cette définition, aussi consensuelle qu’elle puisse l’être, n’est pas universelle.

Le mot adopte en réalité plusieurs sens ou définitions possibles en fonction du domaine dans lequel il est utilisé. Il est le fruit d’une évolution historique de ses définitions particulièrement riche et multiple. Son application aux sciences de gestion en général et au contrôle de gestion en particulier, ne s’est retrouvée de fait, que plus difficile.

• Qu’est-ce que la performance ?

Discuter de la notion de performance nous amène avant tout aux origines historiques du terme. Pesqueux[2] rappelle qu’étymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français parformer qui, au XIIIème siècle, signifiait « accomplir, exécuter ». Au XVème siècle, il apparaît en anglais avec to perform dont vient le mot de performance. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer.

Ainsi, le mot performance tire ses origines du français, auquel il revient après un détour « outre-manche ». Pour Guenoun[3] ce détour confère deux acceptions possibles au concept : la première le définit comme le processus de formation de la perfection, mot avec lequel il partage son préfixe « per », « formance » renvoyant à l’idée de «processus en cours de formation ». L’autre définition, plus étroite et inspirée de l’anglais, renvoie à l’idée de conduire une action jusqu’à son terme, de réaliser les objectifs[4]. La différence entre ces deux définitions repose sur la portée normative ou non du concept. La première acception lie la performance à la recherche de quelque chose que l’on ne peut améliorer, tandis que la seconde renvoie à la simple réalisation d’un acte.

Historiquement, c’est cette dernière acception qui a été la plus utilisée. En effet, Bourguignon[5] rappelle que le terme, avant d’être adapté pour les entreprises, s’utilisait initialement dans deux domaines particuliers : le sport ; pour caractériser les résultats d’une compétition ou d’une course, et la mécanique pour caractériser les possibilités et les capacités techniques d’une machine. Ainsi, pour cet auteur, parler de performance pour une entreprise, revient presque à utiliser une métaphore sportive ou mécanique.

La même idée est développée par Pesqueux[6] qui insiste sur toute la difficulté d’appréhension de ce terme, faute à sa très grande polysémie. Il cite pour cet effet quelques exemples d’utilisation du terme :

– Dans le domaine de la physique : la performance est considérée comme un effet « utile » au regard de l’objet qui est le sien, d’où la référence possible à la définition du Larousse : « Ensemble des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie etc.) dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables ».

– Dans le domaine du sport : pour Pesqueux[7] la référence la plus courante du terme « performance » est aujourd’hui relative au sport considéré comme un jeu conventionnel, les conventions venant fixer les références à la fois de la mesure et du jugement de la performance, les deux aspects venant constituer le processus d’évaluation de la performance. La notion comprend également l’idée de la victoire acquise sur un adversaire mieux classé, donc également celle d’exploit ou de réussite remarquable, d’où le lien entre la performance (invisible car combinaison d’aspects divers et variés) et le succès (visible). Avec la performance triomphe l’aspect performatif du discours (l’effet obtenu) dont un des aspects contribue à la construction du mythe de la performance et des héros qui l’incarnent.

– Dans le domaine artistique : cette signification apparaît au début des années 1970 dans le vocabulaire de la critique d’art aux États-Unis, et s’applique à toute manifestation artistique dans laquelle l’acte ou le geste de l’exécution a une valeur pour lui-même et donne lieu à une appréciation esthétique distincte. Ce qui caractérise la performance est son aspect de jaillissement, c’est sa configuration de présence ici et maintenant (le happening) plus que son résultat. La performance retrouve ici la référence à une forme ancestrale de la tradition orale. Elle concerne différents champs de l’expression artistique (musique – John Cage et sa pièce silencieuse 4’33secondes, théâtre, danse – Merce Cunningham, peinture – body art, etc…). L’accent est mis sur l’unique. La performance est donc aussi présence et fête.

Pesqueux[8] conclut enfin que « le mot est en quelque sorte “ attrape tout ” dans la mesure où il comprend à la fois l’idée d’action (performing) et d’état (performance comme étape franchie)»

Ces deux sens signifiés ont contribué à l’ambigüité et au flou véhiculés par le terme performance. La performance n’est-elle alors pour l’organisation que le simple résultat d’une action ? Ou insinue-t-elle de facto le résultat positif des réalisations dépassant les objectifs fixés initialement ?

Pour Aubert[9] c’est plutôt cette deuxième acception qui est en train de prendre le pas sur la première. Elle explique que l’acception sociologique du terme a évolué : de l’idée initiale d’une perfection en train de s’accomplir, la notion de performance est passée à celle d’un dépassement exceptionnel des résultats, suggérant une élévation des exigences sociales et une mise sous pression continue des individus.

• Définition du concept de la performance en sciences de gestion

Traditionnellement, dans le domaine de la gestion des organisations, la performance s’assimile à la réalisation et à l’atteinte des objectifs de l’organisation, voire leur dépassement.

C’est une notion polarisée sur le résultat annoncé, mais qui véhicule en plus un jugement de valeur sur le résultat finalement obtenu (positif ou négatif) et la démarche qui a permis de l’atteindre. Des notions voisines cohabitent (efficience, efficacité) et se recoupent parfois avec la performance dans les écrits.

Néanmoins, un seul consensus semble émerger de la littérature : il n’y a pas de consensus sur le mot performance. Le terme est largement polysémique dans les champs de la gestion et en particulier dans celui du contrôle.

En effet, il est clair que la notion de performance intègre par définition une certaine « subjectivité ». Saulquin et Schier[10] indiquent pour cela que « la performance a autant de facettes qu’il existe d’observateurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Elle est ainsi définie par ceux qui vont utiliser l’information. Elle n’a d’importance (de valeur) que par rapport à ce que l’utilisateur de cette information va en faire ».

Les deux auteurs ajoutent que la performance reste « une affaire de perception » entre les individus, ce qui risque d’engendrer des conflits dans des périodes de crises en raison de la divergence de cette perception de la performance. Pour eux : « Le concept (de performance) possède ainsi autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent. Pour un dirigeant, la performance pourra être la rentabilité ou la compétitivité de son entreprise ; pour un employé, elle pourra être le climat de travail ; et pour un client, la qualité des services rendus. La multiplicité des approches possibles en fait un concept surdéterminé, et curieusement, il demeure indéterminé en raison de la diversité des groupes qui composent l’organisation »

Néanmoins, aujourd’hui le mot performance est devenu un mot commun qui intègre plusieurs facettes de nos sociétés, et qui amène même à parler de culte de la performance[11]. Et c’est à partir de la fin des années 1970, que l’obsession de la performance a envahi la plupart des organisations, petites comme grandes. L’objectif est donc simple pour tous les managers : il faut être performant.

Bourguignon[12] note aussi à cet égard que l’usage du mot performance dans les champs de la gestion montre que la performance désigne plusieurs sens signifiés variables. En outre, Bourguignon a tenté de regrouper ces différentes représentations en trois catégories qui se réfèrent au sens primaire du mot :

1) la performance est succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises et/ou selon les acteurs ;

2) la performance est résultat de l’action. A l’opposé du précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. La mesure des performances est « entendue comme l’évaluation ex post des résultats obtenus »[13]

3) la performance est action. Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la performance est un processus et « non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps » (Baird, 1986). Comme en psychologie et en linguistique générative, elle est la mise en actes d’une compétence qui n’est qu’une potentialité. »

Par ailleurs, le terme de performance renvoie fréquemment à un double sens ou une double signification. Pour Bourguignon [14]« la plupart des usages du mot en gestion, la performance contient simultanément deux de ces sens primaires. L’association la plus fréquente est celle du résultat positif de l’action. Ainsi, on désigne par contreperformance un résultat médiocre, décevant. II nous semble que le poids du résultat et du succès est variable selon le nombre du mot : le succès domine sur le résultat, lorsque le mot est décliné au singulier. Inversement, au pluriel, le succès est moins présent, l’accent est mis sur l’aboutissement, quelle qu’en soit sa valeur. »

Bourguignon[15] défend sa thèse en assurant que cette perception est cohérente avec les usages du mot :

– au singulier, il est plutôt associé à des approches novatrices en gestion, réputées conduire la firme au succès plus efficacement que les méthodes traditionnelles. Par ailleurs, son imprécision répond bien à la multi-dimensionnalité des stratégies d’aujourd’hui, dans lesquelles le succès dépasse souvent très largement la traditionnelle dimension économico-financière, à un moment où le contrôle de gestion réaffirme sa mission d’accompagnement de ces stratégies ;

– au pluriel, le mot, plus neutre, est généralement associé à des instruments de gestion classiques (mesure ou appréciation des performances).

Cette représentation traditionnelle et classique de la performance ne suffit néanmoins pas à lever l’ambiguïté inhérente à ce terme. Et jusqu’aujourd’hui, aucun consensus sur une définition précise du terme performance en gestion n’a été retenue.

Néanmoins, les champs académiques en comptabilité et en contrôle se sont vite empressés d’étudier ce concept. Cet engouement les a même poussés à proposer d’abandonner l’expression historique du « contrôle de gestion », jugée dépassé et induisant à la confusion, vers une expression, plus moderne semblait-il, de « pilotage de la performance ».

Mais le problème restait le même : que recouvrait le terme performance en contrôle de gestion? Et surtout comment le mesurer d’une manière objective et précise ?

2. Performance : Un concept aux acceptations diverses

D’après Payette (1988), la performance est un terme qui revêt différentes significations en fonction des valeurs, de la formation, du statut et de l’expérience des personnes qui l’utilisent pour évaluer. Par conséquent, ce concept n’a pas de sens en soi, mais il prend de l’importance pour ceux qui l’utilisent en s’y référant dans leurs rapports avec l’organisation. Il est donc courant de trouver dans la documentation et les discours une variété de significations attribuées à ce concept[16].

• Différents niveaux d’appréhension de la performance

Tchankam (1998) souligne que la littérature utilise plusieurs notions pour définir le concept de la performance d’une manière concurrente ou indifférente. Certains auteurs l’associent à l’efficacité, la capacité ou la compétitivité, tandis que d’autres y associent l’efficience, le rendement, la productivité, la santé, la réussite, le succès ou l’excellence. Le dictionnaire Larousse définit la performance comme l’ensemble des résultats obtenus dans un test, tandis que le Robert la définit comme l’exploit d’une équipe dans une épreuve. Bien que ces définitions ne soient pas contradictoires, elles ont des significations différentes. La littérature montre que la performance est évaluée différemment par les clients, les financiers, les responsables des ressources humaines, les commerciaux et les techniciens, chacun ayant sa propre façon de la nommer, la décrire et l’expliquer.

Ainsi, la pluralité des disciplines et des champs d’intérêt pour la performance offre une variété de langages pour la décrire.

Tableau 1 : Les différentes perceptions de la performance[17]

Certains chercheurs ont trouvé plus pratique d’évaluer la performance organisationnelle, en utilisant des mesures fondées sur les perceptions des dirigeants d’entreprises. Car une mesure de performance exige selon eux que l’on procède à une évaluation directe de l’entreprise, prenant en considération un nombre illimité de variables, parmi lesquelles certaines sont difficiles à mesurer avec précision telles que le potentiel de croissance d’une entreprise, sa position sur le marché, le moral et le système de valeur de son personnel, etc.

Ainsi, malgré son utilisation abondante, le terme performance est très rarement explicitement défini, même dans les ouvrages dont la performance est à l’évidence l’objet d’étude central[18].

• Typologie générique de la performance

Comme exposé précédemment, la performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut présenter plusieurs sens selon son auteur ou son évaluateur.

L’élargissement des perspectives de la mesure de la performance à d’autres dimensions que la seule rentabilité permet l’émergence d’un regard générique sur le concept de performance organisationnelle. En effet, selon Giraud et al. (2002), cette question se posait déjà aux experts du management pour lesquelles la performance ne pouvait se réduire à des critères de rentabilité.

Dans la littérature, la typologie de la performance la plus récurrente distingue :

• La performance économique et financière qui est à la vision traditionnelle de la performance et correspond à l’objectif de maximisation de la rentabilité économique et financière.
• La performance technique qui correspond au souci d’une utilisation efficiente des ressources.
• La performance commerciale, répondant aux objectifs de création de la valeur pour le client et l’accroissement de parts de marché.
• La performance sociale répondant au souci de satisfaction des salariés.

Au fil du temps, la performance a évolué d’une représentation qui se concentrait uniquement sur la rentabilité financière et économique pour l’actionnaire à des approches plus globales qui incluent d’autres parties prenantes et d’autres objectifs que la rentabilité financière. Les indicateurs de productivité, de rentabilité et de qualité, satisfaisant les intérêts des actionnaires et de la clientèle, sont au centre des préoccupations des gestionnaires, car ces résultats sont critiques pour la stabilité et la croissance de l’entreprise dans son environnement. De plus, les indicateurs sociaux tels que le rendement et la fidélité des employés sont également des préoccupations importantes pour les gestionnaires. Ainsi, la performance d’une entreprise semble être une question de maximisation des résultats et de minimisation des coûts.

La prise en compte des différents critères de la performance s’avère donc nécessaire si on souhaite la mesurer. Plusieurs chercheurs expliquent que les dispositifs de contrôle de gestion traditionnel peuvent causer une myopie financière, des marges de manœuvre injustifiées ou des manipulations de l’information comptable. L’utilisation d’indicateurs tels que le ROI pour contrôler les centres de profit encourage ces dysfonctionnements. C’est pourquoi le budget a été critiqué car il est considéré comme un outil inadapté à l’environnement actuel et incapable d’intégrer les divers facteurs clés de succès.

3. D’une approche financière à une approche globale de la performance

Figure 1 : D’une vision étroite de la performance à une vision plus globale

La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale.

• L’approche financière de la performance

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, Bourguignon, Lebas, Bessire,…) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable.[19]

L’origine du mot performance remonte au milieu du XIXème siècle dans la langue française. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du XXème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès. Pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de Bourguignon[20] car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….». Pour Lebas[21], la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en les comparant aux résultats souhaités ou à des résultats étalons[22].

Dans ce contexte, l’évaluation de la performance peut être assimilée au « Benchmarking »[23].

Selon cet auteur, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût, l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé) sont deux exemples d’efficience. Enfin, l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.

Mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent. Mais, il existe un certain nombre de difficultés associées à ces mesures. Comment mesurer l’efficacité ? Cette mesure fait face à deux obstacles : l’identification des buts ou des objectifs et l’obtention d’un consensus relatif à la multiplicité de ces buts. Identifier les buts d’une organisation n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Dans certains cas, on constate une pluralité d’objectifs, parfois contradictoires, ambigus et non explicites.

Prenons l’exemple d’une municipalité, le maire de cette commune souhaite améliorer le logement social, ouvrir de nouvelles crèches, créer de nouvelles infrastructures pour les jeunes et les personnes âgées et en même temps, il voudrait réduire les impôts locaux et équilibrer le budget de sa commune. On note non seulement une pluralité d’objectifs mais également une certaine contradiction dans ces objectifs. Par ailleurs, d’autres objectifs non explicites sont prioritaires par rapports aux objectifs affichés : celui d’être réélu maire. A partir de quel objectif va-t-on mesurer l’efficacité de la gestion municipale par le maire de cette commune ?

Ainsi, il peut y avoir ambiguïté, absence de consensus ou même conflit dans la définition des finalités d’une organisation.

L’autre dimension de la performance n’est pas exempte de difficultés. En général, l’efficience se mesure par le ratio résultats-moyens. Que se passe-t-il si la relation résultats-moyens est mal connue ou mal maîtrisée ? C’est notamment le cas dans les activités de service où les activités discrétionnaires (activités dans lesquelles le lien entre moyens et résultats est peu ou mal connu) sont fréquentes. Les méthodes d’évaluation de l’efficience qui s’efforcent d’établir un lien entre moyens et résultats (productivité : pourcentage de chiffre d’affaires dédié à la recherche) ne conviennent qu’à des activités faiblement discrétionnaires. Pour les autres, les entreprises sont amenées à mettre en œuvre des solutions leur permettant de contourner le problème de la mesure des résultats a posteriori[24].

 La logique financière, dans laquelle l’efficience est vue comme la capacité de réaliser un profit avec le moins de ressources possibles, est critiquée depuis plus d’une dizaine années. La perspective privilégiée dans cette logique, qui est une perspective gestionnaire et financière à court terme[25] est remise en cause par Kaplan et Johnson « Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleurs cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de l’entreprise »

La logique financière de la performance étant remise en cause, le débat sur la performance invite les entreprises à compléter les critères de gestion exclusivement financiers et économiques par des mesures décrivant d’autres aspects de leur fonctionnement. C’est dans  ce contexte, que le débat sur la performance s’enrichi, notamment, avec l’apparition des notions telles que le développement durable, la responsabilité sociétale, les parties prenantes…

• L’approche globale de la performance

La performance financière ne suffit plus pour apprécier la performance d’une entreprise. C’est au cours du XXème siècle que la performance s’élargit pour prendre en compte la « responsabilité sociale » ou responsabilité sociétale de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes. Le concept de la performance globale émerge en Europe avec l’apparition du développement durable, mais ses prémices se trouvent dans des concepts plus anciens tels que la responsabilité sociétale (concept d’abord apparu aux États-Unis puis en Europe).

1. Pourquoi la préoccupation d’une performance globale ?

La préoccupation d’une performance globale et de son évaluation apparaît dès lors que l’entreprise n’est pas seulement soumise à l’exigence d’une reddition de type financier par ses propriétaires, mais doit également rendre compte de ses comportements en matière sociétale et environnementale à une multitude de parties prenantes. Dans des travaux précurseurs

(CGP, 1997), un groupe de travail du Commissariat Général au Plan français avait mis en valeur qu’une « juste évaluation » de la performance d’une entreprise devait prendre en considération trois dimensions :

– la dimension publique qui s’attache à tous les biens ou services produits qui ont, d’une manière ou d’une autre, un caractère collectif,

– la dimension écologique qui s’affirme du fait des rejets ou prélèvements de l’activité productive vis-à-vis de la nature,

– la dimension sociale qui s’exprime au travers de phénomènes tels le chômage et l’exclusion.

Ces différents aspects, appelés « externalités » par les économistes, ne sont pas spontanément pris en compte par les entreprises, puisque, par définition, elles apparaissent « lorsque la satisfaction ou les bénéfices d’un agent sont affectés par les décisions d’autres agents, sans que le marché évalue et fasse payer ou rétribuer cette interaction (Commission des comptes et des budgets économiques de la nation, 1992).

1. La performance globale, expression du développement durable

La prégnance actuelle de la thématique du développement durable renforce cette exigence en développant l’idée que la contribution de l’entreprise au développement durable passe par une responsabilité pluridimensionnelle qui touche les sphères économiques, sociales et environnementales. La responsabilité en cause répond à une contrainte de légitimation de l’activité de l’entreprise qui intéresse une multitude d’acteurs dont certains peuvent n’avoir aucune relation contractuelle avec l’entreprise.

Le schéma ci-dessous, utilisé par beaucoup de pédagogues et d’entreprises, illustrant de façon claire les enjeux, fait apparaître que les trois objectifs qui en découlent ne s’harmonisent pas spontanément et que, de ce fait, le développement durable peut être considéré comme un objectif lointain, voire une utopie.

Figure 2 : Le développement durable

Les trois objectifs assignés généralement au développement durable : prospérité économique, justice sociale et qualité environnementale, lorsqu’ils sont déclinés au niveau de l’entreprise, engendrent des zones de collision ou de tension (Elkington, 1999), ce qui suppose de concilier des intérêts souvent opposés et par conséquent de trouver des arbitrages et des compromis susceptibles de satisfaire les différentes catégories de parties concernées (Capron, Quairel, 2004).

L’intersection entre deux sphères constitue à la fois des zones de risques et d’opportunités. Le croisement entre l’économique et le social concerne les conditions qui permettent de rendre équitables d’une part, les apports des salariés à l’entreprise et leur rétribution par celle-ci, d’autre part, les apports des communautés de proximité et de l’ensemble de la société à l’entreprise et ce qu’en retour, celle-ci leur apporte. L’intersection entre l’économique et l’environnement touche à des questions ayant trait à la viabilité de l’activité humaine pour ses besoins et à ses conditions de reproductibilité.

Le recoupement entre le social et l’environnement porte sur les conditions permettant de rendre vivable cette activité sur longue période : hygiène, sécurité, santé, cohésion sociale… ; elle recouvre notamment la question des solidarités inter-générationnelles. On ne peut parler de développement durable (ou soutenable) que si ces objectifs (ou ces conditions) sont réalisés (intersection des trois cercles). Chaque dimension fait l’objet d’informations et d’évaluations propres (comptabilité financière, bilan social, bilan écologique) et parfois d’évaluation dans l’interface entre deux sphères (par exemple mesures d’ecoefficience dans le croisement économique/environnement).

On trouve des juxtapositions d’évaluation de domaines (dans le cas par exemple des agences de notation extra-financière), mais pas de système d’évaluation permettant d’intégrer les trois dimensions et de fournir la mesure d’une performance globale. Il faut alors s’interroger sur la faisabilité et la pertinence d’un tel système, ce qui revient à déterminer sur quel critère synthétique pourrait s’appuyer l’évaluation. Il faut rappeler à cette étape que le concept de développement durable est un concept « macro » où toutes les interactions doivent être pensées en même temps au niveau du politique. Si les indicateurs macro-économiques cherchent à évaluer la performance globale au regard d’un objectif de développement durable pour apprécier et orienter les politiques (IDH, MEW.) Gadrey, Jany-Catrice, (2003) le problème ne se pose pas dans les mêmes termes pour une entreprise. Peut-on trouver des indicateurs globaux, ou des ensembles articulés d’indicateurs qui s’inscrivent dans un modèle cohérent avec ses objectifs ? De qui ? Pour qui la performance de l’entreprise est-elle pertinente ?

C’est dans ce contexte qu’émerge la notion de performance globale. Les travaux précurseurs dans ce domaine remontent, en 1997, au groupe de travail du Commissariat Général du Plan[26], dans lesquels Marcel Lepetit définit la performance globale « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens ». Cette performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et non plus par une mesure en quelque sorte unique.

Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur environnement naturel mais aussi avec leur environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués. Dans la littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la mise en œuvre par les entreprises du concept de développement durable. Cette performance globale des entreprises (PGE) se définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales »[27], ou se forme « par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale »[28]

Le schéma suivant représente les composantes de la performance globale

Figure 3: La performance globale^[29]

Conclusion

En bref, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui requiert l’intégration de différentes dimensions et indicateurs pour sa définition et sa mesure. Elle est également une question de perception, avec des acteurs ayant des perceptions différentes de ce qu’est la performance. De plus, elle est relative à la vision, la stratégie et les objectifs de l’entreprise, ce qui implique qu’elle peut être mesurée sous différents angles et ne se réduit pas à sa seule dimension financière. Ainsi, pour évaluer la performance d’une entreprise, il est crucial de mesurer toutes ses dimensions et de se concentrer sur les facteurs déterminants pour l’améliorer.

Dès lors, pour évaluer la performance globale d’une entreprise en lien avec sa stratégie, il est fréquent d’effectuer des évaluations séparées de performances spécifiques pour chaque dimension économique, environnementale, sociale/sociétale, mais les périmètres d’évaluation ne sont pas clairement définis. La question de l’intégration de ces différentes dimensions est techniquement posée et reste à ce jour non résolue. Bien qu’il y ait eu quelques tentatives pour intégrer les domaines économique/social et économique/environnemental, il n’y a pas encore d’initiatives significatives capables d’intégrer les trois domaines de manière cohérente.

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Contents

1. Performance : Essai de définition. 4

1.1.         Qu’est-ce que la performance ?. 4

1.2.         Définition du concept de la performance en sciences de gestion. 7

2. Performance : Un concept aux acceptations diverses. 9

2.1.         Différents niveaux d’appréhension de la performance. 9

2.2.         Typologie générique de la performance. 11

3. D’une approche financière à une approche globale de la performance. 12

3.1.         L’approche financière de la performance. 13

3.2.         L’approche globale de la performance. 15

[1] A.Ehrenberg ,  « Le culte de la performance », Calmann-Lévy, Paris, 1991.

[2] Y.Pesqueux , « la notion de performance globale », 5ème forum international sur “La Performance Globale de l’Entreprise, Université Tunis Carthage, 2004.

[3] M.Guenoun , « Le management de la performance publique locale. Étude de l’utilisation des outils de gestion dans deux organisations intercommunales », Thèse de doctorat, Université Paul Cézanne, Aix-Marseille

[4] P.Lorino, « Méthodes et pratiques de la performance », 3ème édition, Éditions d’Organisation, Paris, 2003

[5] Y.Pesqueux , « la notion de performance globale », 5ème forum international sur “La Performance Globale de l’Entreprise, Université Tunis Carthage, 2004.

[6] Idem

[7] Idem

[8] Y.Pesqueux , « la notion de performance globale », 5ème forum international sur “La Performance Globale de l’Entreprise, Université Tunis Carthage, 2004.

[9] N.Aubert, « Hyperformance et combustion de soi », Études, n°10, 2006.

[10] J.Y .Saulquin et G.Schier , « La RSE comme obligation/occasion de revisiter le concept de performance », Actes du congrès La responsabilité sociale de l’entreprise : réalité, mythe ou mystification ? Mars, 2005.

[11] D.Bessire , « Définir la performance », Comptabilité, Contrôle, Audit, 1999.

[12] A.Bourguignon , « sous les pavés, la plage… ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable : exemple la performance »,  Comptabilité Contrôle, Audit, 1997.

[13] H.Bouquin ,  « Les grands auteurs en contrôle de gestion », Ed. Ems, 2005.

[14] A.Bourguignon , « sous les pavés, la plage… ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable : exemple la performance »,  Comptabilité Contrôle, Audit, 1997.

[15] Idem

[16] E. Morin.,M. Guindon. et E.Boulianne., «  Mesurer la performance de l’entreprise » , Gestion, vol 21, n°3, Septembre, 1996.

[17] J.P. Tchankam, « Performance comparées des entreprises publiques et privées au Cameroun », Thèse de doctorat en sciences de gestion, Bordeaux, 1998.

[18] Idem.

[19]M.Capron, F.Quairel-Lanoizelee, « Evaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l’utopie mobilisatrice de la performance globale », Journée Développement Durable –AIMS- IAE d’Aix-en- Provenance, PP : 1-22

[20] A. Bourguignon,  « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Edition : Economica, 1995, P: 931

[21] M. Lebas,  « Oui, il faut définir la performance », Revue Française de Comptabilité, juillet- août, PP : 66-71.

[22] H. Bouquin, « Le contrôle de gestion », Presses Universitaires de France, Collection Gestion, 6^ème édition, Paris, 2004, P:508.

[23] Idem

[24] H. Löning, et all, « Le contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre », Edition : Dunod, Paris, 2003, P : 277.

[25] Y. Pesqueux, « Organisations : modèles et représentations », Presses Universitaires de France, collection

Gestion, Paris, 2002, P : 397

[26] M.Capron, F.Quairel-Lanoizelee, « Evaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l’utopie mobilisatrice de la performance globale », Journée Développement Durable –AIMS- IAE d’Aix-en- Provenance, P : 158.

[27] P. Baret,  « L’évaluation contingente de la Performance Globale des Entreprises : Une méthode pour fonder un management sociétalement responsable ? » , PP : 1-24.

[28] C. Germain, S. Trebucq, « La performance globale de l’entreprise et son pilotage : quelques réflexions », 2004, PP : 35-41.

[29] E. Reynaud, « Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique », Journée AIMS,

Atelier développement durable, ESSCA Angers, 2003,  PP : 1-15.