Economie de connaissance comme une politique de développement des compétences

Prepared by the researcher

EL HADRATI ABIR : Doctorante au laboratoire Economie, Management et Développement des Organisations, Faculté de sciences d’économie et de gestion, Université Ibn Tofail Kénitra, Maroc

EL AISSAOUI HASSAN : Professeur de l’enseignement supérieur, Faculté de sciences d’économie et de gestion, Université Ibn Tofail Kénitra, Maroc

EL BOUZIDI AISSA : Professeur de l’enseignement supérieur, Faculté des lettres, Université Ibn Tofail Kénitra, Maroc

Democratic Arab Center

Journal of African Studies and the Nile Basin : Fifteenth Issue – March 2022

A Periodical International Journal published by the “Democratic Arab Center” Germany – Berlin.

https://democraticac.de/wp-content/uploads/2022/03/%D9%85%D8%AC%D9%84%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AF%D8%B1%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82%D9%8A%D8%A9-%D9%88%D8%AD%D9%88%D8%B6-%D8%A7%D9%84%D9%86%D9%8A%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%AF%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%A7%D9%85%D8%B3-%D8%B9%D8%B4%D8%B1-%D8%A2%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%E2%80%93-%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%B3-2022-%D8%B9%D8%AF%D8%AF-%D8%AE%D8%A7%D8%B5-.pdf

ABSTARCT

Competence development includes the absorption of know-how and skills useful in a professional context. It is about acquiring, updating or perfecting the knowledge necessary for the proper functioning of your current or future position. Skills development can be done in different ways, either through professional training, but also through conferences, coaches, professional forums, trade fairs, formal or informal events, and in any case, it allows for discussion good practices.

Skills development is an important challenge for all professionals, as well as for the unemployed who wish to expand their opportunities. This is also strategic for companies and organizations that want to use internal knowledge and optimize overall performance. By investing in skills development and partly through its training programs, the company has increased its efficiency and the motivation of its employees. Therefore, by focusing on the individual, the collective is positively affected. Skills development involves all individuals, regardless of their level of initial training and their positions.

 It can aim to

• Improve professional efficiency: time management, pressure management, confidence, meeting management
• Improve your mastery of a language: English, Spanish, German lessons …
• Develop managerial skills in the context of taking on new responsibilities: team management, leadership, conflict management, etc.
• Keep your technical skills up to date
• Obtain a diploma or certificate to gain access to a new profession
• Broaden the range of skills to achieve performance in daily work
• Prepare certification audits of quality standards: ISO, Lean, Quality Management, etc.

INTRODUCTION

L’aspect économique « société de la connaissance » désigne ce qui serait une nouvelle phase de l’histoire économique,  car nous sommes habitués au concept classique de l’économie; Je savais à l’époque si un pays supposait que l’énergie et les matières premières étaient Pionniers et leaders des marchés économiques. Cependant, tout est changé maintenant, ce mode pour juger la croissance des pays est modifiée. Par exemple, si nous prenons le Japon, il se considère comme un géant économique, un nain régional et ses  ressources naturelles sont assez insuffisants, mais malgré tout, c’est toujours le meilleur des trois pays développés dans le monde entier.

Ainsi, on peut citer l’exemple des dragons d’Asie,(à savoir : la Corée de sud, Hong Kong, Singapour et Taiwan) qui font partie des pays émergeants et qui ont une puissance économique très forte, malgré le manque des catalyseurs. En outre, si on prend aussi                le contre-exemple du l’Algérie qui est intégré dans l’organisation des pays exportateurs du  pétrole (1969) ; c’est un riche pays et pauvre peuple (car c’est un pays rentier).

L’économie de connaissance est une nouvelle discipline économique qui a pour objectif la connaissance en tant que bien économique. Pour bien comprendre le sens de cette discipline, on peut décortiquer cet intitulé en 2 parties :

L’économie qu’elle désigne la science qui étudie les comportements des agents économiques supposés rationnels, et en deuxième temps, le terme de connaissance, alors le fait de connaitre, c’est le fait d’avoir des compétences dans un domaine.

Le concept d’économie de connaissance aussi connu sous le nom d’économie du savoir ou en anglais knowledge economic, est apparu dans un rapport de l’OCDE de 1996 intitulé « économie fondée sur le savoir ». Ce concept appelé également économie de l’immatériel est considéré comme une nouvelle phase de l’économie basée sur de nouvelles formes de connaissances.

 C’est évident que ce thème est d’actualité constituant une discipline relativement jeune qui germe ces dernières années et se développe vigoureusement dans le Maroc, un pays qui déploie les efforts pour s’insérer dans ce monde de connaissance, puisque  on sait bien que les pays qui adoptent ce plan de connaissance ont une forte valeur ajoutée dans leurs secteurs économiques.

1.      ABSORBTION D’UNE CONNAISSANCE DES COMPETENCES.

1.1.   EXPLICITATION DES CONNAISSANCES.

Le capital de connaissances de l’organisation est constitué de connaissances explicites et tacites, sur le plan des individus qui composent l’organisation et sur le plan collectif de l’organisation elle-même. Selon une théorie développée par ‘Nonaka’, le développement des connaissances dans une organisation est basé sur la dynamique du transfert de connaissances entre différents états. La connaissance est considérée comme l’unité de base pour expliquer le comportement organisationnel, non seulement comme un système de “traitement” des connaissances, mais aussi comme un système de création de connaissances. Le développement des connaissances dans une organisation implique la transition entre quatre états de connaissances :

• La transition du tacite vers le tacite est appelée socialisation. Cela représente une interaction entre un groupe de personnes, sous forme de processus d’ajustement de connaissance tacite entre eux. Le transfert de connaissances se fait par observation, consciente ou inconsciente, en imitant, en pratiquant la communication communautaire et en partageant des expériences sans recourir à, l’explication des connaissances dans la documentation.
• La transition du tacite vers l’explicite est appelée conscientisation. Elle montre la clarification des actions et des croyances par le discours ou l’écrit. Sa difficulté est d’adopter un langage et un concept commun. Au niveau collectif, on peut dire que c’est l’expression du savoir, en plan personnel, c’est un phénomène de conscience.
• La transition de l’explicite vers le tacite est appelée assimilation. Sur un niveau personnel, l’intériorisation représente la racine de la connaissance, elle est clair dans la séquence qui peut atteindre le stade de réflexion et de l’automatisation qui doit généralement s’accompagner d’une efficacité accrue. Cette connaissance tacite intégrée devient un programme «assembleur», qui peut être déclenché par simple enquête ou stimulation.
• La transition de l’explicite vers l’explicite est appelée combinaison. Du collectif à l’individuel, on peut dire qu’il s’agit de détournement. De l’individuel au collectif, nous parlons d’expansion. Grâce à un langage commun, cette combinaison permet l’échange de connaissances claires, qui sont combinées ensemble, par induction, déduction et hybridation de nouvelle génération de connaissances.

Les changements dans l’environnement économique ont créé une demande de gestion des connaissances. Des mécanismes décisionnels et des structures organisationnelles stricts ne peuvent plus répondre au besoin de flexibilité. Les compétences et le savoir-faire nécessaires ont changé. Le problème auquel sont confrontés les managers est avec le développement des clients et des marchés, les composantes de l’organisation à gérer deviennent de plus en plus «invisibles». Ce sont des éléments intangibles, des connaissances, du savoir-faire, des relations, de la propriété intellectuelle … intangibles, stratégiques, mais si le gestionnaire (et les chercheurs) ne font pas l’effort, ils seront invisibles à l’œil nu.

Donc le système de gestion des connaissances d’une organisation inclus quatre éléments principaux, un sous-système de base de données permet aux gestionnaires et aux employés de partager des informations correctes en temps opportun et de manière efficace, un autre de langage organisationnel qui permet aux individus de comprendre le sens des choses,

 Un sous-système réseau qui permet aux individus de récupérer et d’obtenir des informations et des connaissances à partir de sources internes et externes à l’entreprise, et finalement grâce à la combinaison unique d’informations et d’une base de données d’expérience personnelle, vous pouvez transférer directement les connaissances du système entre les individus ou créer un nouveau sous-système de transfert des connaissances.

À partir de tous cela, nous pouvons tirer ou émettre l’hypothèse que tous connaissances et tous savoir doit bien être explicité à l’aide d’une bonne gestion ; ce qui nous permet de développer le savoir, le savoir-faire et le savoir être pour y arriver a maîtrisé ce que les individus possèdent, ce qui fait  grâce à une bonne gestion peuvent améliorer leurs capacités. Et pour bien compléter ces capacités-là, et leurs donné un bon sens qui conduit que ça soit un cadre, un employé ou même un ouvrier, et certainement à nos jours-là, une gestion informatisé est fortement demandé.

1.2.   La Capacité d’Absorption dans les PME.

La recherche fondatrice du concept de la capacité d’absorption revient à Cohen et Levinthal (1989, 1990) ; le construit trouve ses racines dans les publications relatives à l’économie du développement, mais a été déployé de façon substantielle dans les recherches s’intéressant à l’aspect organisationnel. La capacité d’absorption fait référence à la capacité d’une firme d’acquérir, d’assimiler et d’exploiter de nouvelles connaissances externes. A travers ce processus, l’entreprise devient indépendante quand il s’agit d’apprendre et d’acquérir des connaissances provenant de sources externes différentes. Evidemment, comme l’environnement actuel est devenu instable et imprévisible, les entreprises ne peuvent pas demeurer dans une coquille sans reconnaitre l’immense valeur qu’elles peuvent extraire de leur environnement. En réalité, le contact avec les clients, fournisseurs et même les concurrents peut s’avérer une source signifiante d’opportunités d’affaires (Jones et Craven, 2001). En s’appuyant sur les travaux de Cohen et Levinthal (1989, 1990), les chercheurs ont confirmé que la capacité d’absorption peut avoir un impact considérable sur l’innovation (Tsai, 2001) ; la performance organisationnelle ; l’apprentissage inter-organisationnel (Lane et Lubatkin, 1998; Lane, Salk et Lyles, 2001) et le transfert inter-organisationnel de connaissances (Gupta et Govindarajan, 2000, Szulanski, 1996). Par ailleurs, la capacité d’absorption est considérée comme étant un outil qui permet à l’entreprise d’élargir ses capacités, concurrencer et se pérenniser sur le marché. A travers les recherches extensives qui ont été réalisées auparavant, nous avons constaté qu’il n’existe pas réellement un consensus entre auteurs quant à la définition du concept. Le tableau (1) ci-dessous présente quelques définitions proposées dans la littérature avec une section commentaire additionnelle où nous tentons d’apporter une synthèse pour chacune d’entre elles.

Tableau 1: revue de litérattur sur la capacité d’absorption

1.3.   Le Transfert inter-organisationnel de connaissances : source d’innovation pour les PME .

Dans le monde post-industriel d’aujourd’hui, la connaissance est considérée comme un atout indispensable pour toutes les organisations (Bhatt, 2000). En particulier, les connaissances tacites peuvent être une ressource stratégique pour accéder à de nouvelles connaissances et compétences maîtrisées par les entreprises locales (Valentim, Lisboa, Franco, 2015). Chen et al (2006) pensent également que la connaissance est la clé du succès des entreprises modernes. De plus, compte tenu de l’importance des connaissances de base, Gold et al. (2001) estiment qu’une concurrence féroce oblige les organisations à mettre à jour leurs connaissances de base pour rester compétitives. Par conséquent, sans collaboration, l’accès aux diverses compétences d’un partenaire est difficile et les possibilités d’apprentissage sont limitées (Amamou et Koubaa, 2013). Ajit et Ganesh (2009) suggèrent que la recherche sur le transfert des connaissances a connu une croissance sans précédent ces dernières années. L’importance du transfert de connaissances entre organisations pour les PME a été démontrée dans plusieurs études (Sparrow, 2001; Duan et al., 2001). Cela signifie que les connaissances sont transférées de l’expéditeur (individu, groupe, équipe ou organisation) au destinataire (individu, groupe, équipe ou organisation). De plus, la collaboration inter organisationnelle entre différents partenaires peut créer de nouvelles opportunités d’apprentissage grâce à une collaboration mutuellement bénéfique (Chen et al., 2002 ; Lind et Persborn, 2000 ; Hamel, 1991). Même au niveau international, certaines observations empiriques montrent que la participation des entreprises internationales est perçue positivement car elle permet un transfert de compétences, de compétences et d’expérience opérationnelle vers les PME locales (Germanwatch, 2015 ; Koubaa, 2017). Le tableau (2) présente certaines des définitions proposées dans la littérature sur le transfert des connaissances.

Tableau 2: revue de littérature sur le transfert des connaissances

Les chercheurs dans le domaine de l’innovation et de l’apprentissage interorganisationnel suggèrent que les résultats de la collaboration entre réseaux et  entreprises sont des vecteurs d’accès à des connaissances externes (Powell, Koput et SmithDoerr, 1996). Par ailleurs, l’un des effets positifs des réseaux a été discuté dans des travaux liés à l’innovation (Fitzgerald et al., 2002). Par exemple, une étude empirique de Tsai (2015) montre que les entreprises peuvent améliorer leurs performances d’innovation en appliquant des approches et des pratiques transversales liées à la gestion des connaissances. Certaines études montrent que les entreprises qui nouent des relations avec d’autres organisations externes sont plus innovantes (Ahuja 2000, Powell et al. 1996). D’autre part, les liens entre les entreprises et les partenaires externes étaient perçus comme augmentant la productivité au niveau du transfert des connaissances ainsi que comme améliorant l’absorption (Hamel et Pralahad, 1989 ; Hamel, 1991). Cependant, pour réussir à acquérir, assimiler et valoriser des connaissances externes, il est important de disposer d’atouts internes, les ressources humaines qui caractérisent une entreprise. Certains chercheurs soulignent que la gestion des ressources humaines est un moyen  de développer des compétences d’apprentissage (Camoche et Muller, 1998 ; Lado et Wilson, 1994). Le facteur clé dans le transfert de connaissances n’est pas  la connaissance initiale du propriétaire-dirigeant de l’entreprise, mais principalement la mesure dans laquelle les bénéficiaires acquièrent les connaissances et les utilisent dans leurs propres activités, ce qui dépend principalement de leurs motivations et de leurs compétences. . employé. (Minbaeva et al., 2003). Comme le souligne Hamel (1991), la concurrence repose davantage sur la technologie qui développe le produit que sur le produit lui-même. Inkepen (1996) soutient que la combinaison de l’apprentissage interne, de l’assimilation et de la capacité est primordiale pour créer un avantage concurrentiel. Les pratiques RH sont donc un levier important pour améliorer l’acquisition, l’utilisation et la diffusion des connaissances externes d’une part et pour développer la capacité d’absorption et d’apprentissage de l’entreprise d’autre part. 8 Purkavus, Duan, Edwards et Ramanathan (2014) soutiennent que les facteurs internes tels que la stratégie d’innovation, les ressources humaines et la gestion de la créativité sont des compétences internes qui jouent un rôle très important dans l’innovation. Comme décrit ci-dessus, il est difficile d’investir dans la R&D en raison de la nature des PME et des entreprises, ce qui rend la recherche et l’innovation dépendantes de l’environnement extérieur. Par conséquent, les PME doivent apprendre des partenaires externes grâce au transfert  de connaissances interorganisationnel (Szulanski, 2000, Chen et al., 2006). Muscio (2007) met l’accent sur le rôle clé de la collaboration pour les PME tout en insistant sur l’importance d’un capital humain qualifié et adéquat au sein de l’entreprise. Cela accroît la nécessité d’exploiter le potentiel d’apprentissage inhérent aux ressources humaines des PME, telles que les compétences, la formation et l’expérience. Ces capacités sont à la base des connaissances de base et contribuent à  la capacité d’absorption des connaissances externes. Enfin, on peut conclure que le capital humain est un déterminant important du succès du transfert de connaissances et  de l’utilisation des connaissances externes, ainsi que de l’amélioration de la capacité d’absorption globale d’une organisation.

2.      APPRENTISSAGE OPERATIONNEL ET COMPETENCES 

La formation complète pour les stagiaires internes se compose de trois étapes. formation ou renforcement du bon sens, procédures de formation et solutions types ; Formation sur simulateur en “conditions réelles”. Cette dernière étape est mieux connue sous le nom d’apprentissage opérationnel. A ce stade, “développer des compétences opérationnelles et acquérir une expertise”.

« L’acquisition de compétences se fait d’une part par l’automatisation de certains comportements, et d’autre part par le développement de habiletés pour résoudre de nouveaux problèmes »

Apprendre à apprendre peut être défini comme le désir et la capacité d’organiser et de contrôler son propre apprentissage en tant qu’individu ou groupe. Cela inclut la capacité de gérer efficacement son temps et de résoudre des problèmes, d’acquérir, de traiter, d’évaluer et d’intégrer de nouvelles connaissances et de les appliquer de diverses manières dans la vie personnelle et professionnelle (ainsi que dans l’éducation et la formation). L’éducation contribue également à la gestion de carrière au niveau professionnel.

D’ailleurs, pouvons-nous intuitivement nous sentir au travail ? En d’autres termes, le lieu de travail peut-il appliquer ce qui a été appris et fournir un ou plusieurs environnements avec un potentiel d’apprentissage ? Les trois objectifs principaux peuvent être attribués au lieu de travail en tant qu’espace et temps d’apprentissage. L’expérience vous aide d’abord à vous préparer aux carrières, aux droits et aux responsabilités. Il encourage ensuite le développement de concepts et de procédures  ainsi que de fonctions pour assurer la réalisation d’activités spécifiques. Enfin, au niveau social, les travailleurs peuvent investir dans  la mise en place d’un apprentissage tout au long de la vie pour mieux tolérer les intérimaires sur le lieu de travail, ou pour subvenir à leurs propres besoins et renouveler ou développer des activités. En parallèle de la question précédente, il convient de poser une autre question. L’emploi est-il une formation en développement d’intervention personnelle ? en guise de réponse ,est désormais recommandé d’utiliser un modèle d’enseignement différent du modèle binaire et séquentiel. Le modèle est basé sur des connaissances abstraites ou scientifiques, et sur la base de connaissances ou pratiques, le temps théorique et le temps réel sont alternés avec l’expérience professionnelle. Inventer de nouvelles méthodes de formation pour faire rendre travail comme une formation, c’est miser sur des jeux de réconciliation (formation en entreprise, diverses formes de conseil et de consultation, etc.) et sur la distance (analyse de la pratique, échange de pratique, transfert) travail et formation pour établir un espace intermédiaire dans lequel s`épanouissent des collaborations sans précédent entre formateurs, chercheurs et employés.  Il est très important de définir la relation entre l’apprentissage des connaissances et l’acquisition des compétences. D’un point de vue pédagogique, la connaissance est “un ensemble de concepts et de principes que l’on acquiert par l’apprentissage, l’observation ou l’expérience, et qui peut intégrer des compétences. Dans l’ingénierie et la gestion des connaissances, la connaissance est considérée comme un ensemble complet de données, d’informations, de travail et de savoir-faire, et les gens l’utilisent en fait pour créer de nouvelles informations afin d’accomplir des tâches. Selon le petit dictionnaire français Larousse, la capacité est « la capacité de prendre des décisions ; Des compétences reconnues pour cela. » Dans une perspective managériale, la compétence est  un ensemble de savoirs, d’aptitudes et d’attitudes qui s’expriment dans le contexte précis d’une situation de travail et qui peuvent être mises en œuvre sans nouvel apprentissage.  Il existe plusieurs types de compétences. Plusieurs types de compétences : compétences opérationnelles qui mènent à la réalisation de tâches, compétences pour utiliser des  connaissances spécifiques,  compétences comportementales pour indiquer des attitudes ou des caractéristiques, et compétences de gestion liées à la gestion de la main-d’œuvre.

2.1     Les compétences opérationnelles :

La compétence opérationnelle  permet aux stagiaires et aux managers de terrain de bien appréhender les attentes et les exigences de leur formation  initiale. Cela vous permet de comparer et de considérer les compétences acquises ailleurs, augmentant ainsi votre mobilité et votre compétitivité. Le dossier de compétences de  formation  initiale décrit les compétences métiers attendues des professionnels identifiés. Pour améliorer (utiliser) les compétences opérationnelles, une variété de méthodes professionnelles et  modèles de formation ont été adoptés pour les initiatives de réglementation et  de formation. Afin de pouvoir réaliser des tâches et activités professionnelles de manière intentionnelle, complète, autonome et flexible de quelque manière que ce soit, des ressources spécifiques adaptées à chaque ressource et événement doivent être disponibles. De ce fait, plusieurs initiatives peuvent être prises pour renforcer le déroulement des activités professionnelles :

• Opérationnalisation des compétences opérationnelles dans le plan de formation selon le modèle CO1 

Le modèle CO comporte quatre dimensions, à savoir les compétences professionnelles, méthodologiques, sociales et personnelles.

Figure 1:les compétences opérationnelles

Les quatre dimensions des compétences opérationnelles basées sur le modèle CO ont les caractéristiques suivantes:

Compétences professionnelles: elles permettent aux gens de se former. Et ils résolvent indépendamment les nouveaux défis et  problèmes  qui surviennent dans leur domaine d’expertise et répondent à leurs demandes.

Compétence méthodologique: Un plan pour l’étude, la mise en œuvre et le développement du travail et des activités professionnelles à travers des procédures ciblées, structurées et efficaces.

Compétences sociales: les personnes devraient pouvoir utiliser leurs actions dans des activités professionnelles.

• Opérationnalisation des compétences opérationnelles dans le plan de formation selon le modèle CoRe3 

Le modèle de compétence de la ressource est différent du modèle du CO, mais il est basé sur les mêmes méthodes d’apprentissage que le CO, il doit donc être maintenu en ce qui concerne l’apprentissage technique et opérationnel. La première étape de l’élaboration d’un plan d’apprentissage est un processus similaire au modèle CO et au modèle CoRe. Les états principaux et expressifs d’une profession sont définis et décrits d’une manière qui exprime une signification pratique. Dans la vie professionnelle quotidienne. Pour ce modèle, nous continuons à analyser les ressources (connaissances, compétences/capacités et comportements) requises pour chaque emploi afin de maîtriser la situation. Répertorie ces ressources qui peuvent être citées plusieurs fois et ne sont pas classées selon leur niveau de classification.

Figure 2: modèle d’acquisition des compétences

2.2     Les compétences techniques :

Pour être compétent dans mon travail, j’ai besoin d’un mélange de compétences techniques (compétences techniques), comportementales (compétences en communication) et  départementales (j’ai maîtrisé les défis et la culture de l’industrie dans laquelle je travaille). Cela dépend de l’environnement d’exploitation et est lié aux performances attendues. Alors, dans le monde instable dans lequel nous vivons, quelles technologies peuvent améliorer les performances ?

• Collaboration à distance

Dans un nombre croissant d’organisations cellulaires, les équipes deviennent polymorphes, évolutives, distantes et parfois  multiculturelles. Les communautés virtuelles et les réseaux sociaux ont préséance sur les organisations verticales, vous devez donc savoir à quel point la collaboration et la collaboration à distance sont importantes. Ceci peut être expliqué comme suit :

• Excellentes compétences interpersonnelles : écoute, partage, empathie, compétences en communication interpersonnelle et capacité à « se connecter » avec les autres et à construire des relations riches et authentiques. Le principe est que vous en savez suffisamment sur vous-même pour pouvoir changer votre état d’esprit..
• Connaissance des outils de collaboration à distance, synchrones (chat, visioconférence, conférence virtuelle, etc.) et asynchrones (forums, fichiers électroniques, etc.)
• Compétence multilingue (y compris la langue maternelle et la maîtrise de l’anglais) et sensibilité aux différences multiculturelles.

• Via la communication numérique 

Quand on pense digital, on ne pense pas qu’aux outils et  médias (YouTube, Twitter, etc.). En fait, posséder les outils est très important. Mais ce n’est pas assez. La littérature dite numérique implique trois compétences complémentaires Analyser, accéder, tamiser, et ajuster les informations pertinentes d’une manière critique et systématique.

• Allez au-delà du simple partage et créez votre propre contenu qui montre la vraie valeur ajoutée des autres. Cela nécessite le développement de la pensée critique pour construire et comprendre les concepts.
• Création et diffusion de contenus multimédia personnalisés (blog, diffusion vidéo, partage de slides, etc.)

Agilité et adaptation 

La fragmentation du parcours professionnel  conduira au développement de l’horizontalité en termes de savoirs professionnels, de savoirs et d’expériences. Nous devons nous adapter aux divers événements. Une flexibilité éprouvée et une capacité à gérer le changement  seront des facteurs clés de succès. Ceux-ci inclus:

• Tolérance à l’incertitude et aux nouvelles idées
• Ses connaissances dans plusieurs disciplines
• Grande tendance au changement

Créativité et innovation 

La créativité est la capacité de résoudre de nouveaux problèmes et peut être développée. D’une part, en maîtrisant les outils favorisant la créativité individuelle ou collective, on constate une très grande ouverture à de nouvelles formes de pensée, d’expériences, quelle que  soit la culture, l’art ou le métier (questionnement, expérimentation, etc.) et enfin, générer de nouvelles idées et prendre du temps dans un environnement où vous pouvez investir.

Initiative et entrepreneuriat 

Ce que vous faites dépend  plus que jamais de vous. Vous avez plus de liberté que jamais pour faire des affaires à l’intérieur ou à l’extérieur de votre entreprise. La capacité d’une personne à passer de la pensée à l’action nécessite :

• Plein d’enthousiasme. Le meilleur motif d’action est la passion. Identifier ce qui vous passionne et vous concentrer sur les activités qui y sont liées sera votre meilleure garantie de succès.
• prendre des risques
• Capacité à gérer des projets pour atteindre les objectifs

Organisation efficace 

La communication parfois fastidieuse, la quantité croissante d’informations, la tentation d’errer et la variété des projets parallèles vous obligent à développer une productivité personnelle exceptionnelle pour atteindre vos objectifs, notamment à trois égards :

• Le temps restera une ressource rare. Tout le monde devrait maîtriser des méthodes avancées de gestion du temps et des priorités.
• La gestion de votre environnement de travail, qu’il soit à distance ou au bureau, physique ou virtuel, nécessite que chacun ait un accès effectif à tous les sujets d’actualité.
• Automatisez les tâches quotidiennes avec une variété d’applications que vous fournissez ou développez. La programmation devrait donc devenir une compétence de base que tout le monde devrait maîtriser.

2.3     Les compétences comportementales :

La politique de développement des employés vise à développer les compétences d’un individu dans un environnement organisationnel, telles que les connaissances, le savoir-faire ou la communication interpersonnelle. Ainsi, le processus de développement des employés dépend en grande partie de la relation mutuellement bénéfique entre l’employeur et le gestionnaire. Notre personnalité et notre situation personnelle ont un effet durable ou temporaire sur notre comportement professionnel. Nos motivations et expériences personnelles, nos rôles, notre mission, les objectifs que nous poursuivons, notre façon de travailler, nos relations avec les collègues et les dirigeants, notre culture d’entreprise… auront également un impact à un moment donné. Les compétences comportementales comprennent l’apprentissage des comportements au travail, des compétences professionnelles et des pratiques de travail qui sont propices à la réussite professionnelle et commerciale. Pour les jeunes diplômés, le potentiel et le caractère pour acquérir ces compétences sont très valorisés par les attentes de l’entreprise, tandis que pour les individus plus expérimentés, l’accent est mis sur une combinaison de traits de personnalité, de comportements et de stratégies développées localement ou durables. Les compétences en communication sont également évaluées comme un élément indicateur, permettant de maîtriser ces compétences et de les intégrer spécifiquement dans la pratique professionnelle. Ainsi, reconnaître et communiquer ses compétences comportementales dans un cadre professionnel nécessite une réflexion pour déterminer les traits de personnalité d’un individu (négligence et qualités, qualifications) sans déterminer davantage les attitudes dans une situation donnée. :

• A quoi je pense ? (Déterminer, décider, rechercher des informations, anticiper…)
• Comment communiquez-vous ? (Écouter, juger, argumenter…)
• Comment pouvons-nous collaborer ? (Sensibilisation des équipes, immersion, partage de compétences, adaptation, etc.)
• Comment procéder ? (Actif, Autonome, Gestion du temps, Organisation…

3.      ANTICIPER LES CHANGEMENTS DU TRAVAIL ET DES COMPETENCES.

Le travail d’aujourd’hui évolue rapidement et les entreprises doivent s’efforcer de prédire l’avenir dès aujourd’hui. Quelle que soit la méthode que vous choisissez, trois types d’actions peuvent vous aider. Anticiper la demande, prévoir les conditions de travail, éviter les risques de disqualification et de burnout.

Prédire pour une meilleure visibilité : Anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs du poste pour que l’entreprise connaisse les compétences dont elle aura besoin demain. Cela permet une gestion cohérente des différents domaines de la gestion des ressources humaines, tels que l’emploi, la flexibilité, l’agilité et l’éducation. Il permet également aux salariés d’avoir une information précise sur l’évolution de la stratégie de l’entreprise et l’évolution de leur métier en conséquence. C’est cette précision qui permet d’apprendre à prédire des parcours professionnels réels et de valider l’expérience professionnelle. Ce sera le meilleur moyen de vaincre le stress de l’hésitation, d’assurer l’évolution et de réduire « l’anxiété ».

 Prévoir le travail à venir : Anticiper et déterminer le contenu des futurs travaux  auxquels les collaborateurs pourraient être confrontés avec de nouvelles exigences. D’une part, un matériau méthodologique rigoureux qui comprend les futurs travaux à concevoir, approfondit le travail des outils de modélisation, identifie les risques et propose des ajustements liés à la conception elle-même. D’autre part, imaginez des ressources telles que les compétences, l’autonomie, la collaboration et le soutien pour aider  les employés à faire face à leur nouvel environnement de travail sans être débordés ni souffrir.

Prévenir la corruption et la déqualification : Enfin, il revendique l’usure professionnelle en démontrant des conditions de travail épouvantables, tant physiquement que mentalement. Les troubles  de santé, outre leurs caractéristiques respectives, dépendent des conditions de travail et d’emploi.

3.1     La GPEC pour anticiper les transformations

La GPEC est un moyen stratégique d’adaptation des compétences et des hommes en fonction de la stratégie d’une entreprise face aux évolutions de l’environnement (économique, juridique, technologique et social). Offrant de nombreux avantages en termes de capital humain, cette approche pionnière est essentielle pour les entreprises de 300 employés ou plus. Cette formation s’inscrit dans une perspective de moyen à long terme au travers d’un plan GPEC triennal élaboré avec la participation des partenaires sociaux et du Comité de Suivi de la  GPEC. Les entreprises de moins de 300 salariés et les entreprises locales de plus de 150 salariés subventionnent également de 50% à 100% du coût d’un consultant externe, selon le secteur d’activité de l’entreprise. TPE (OPCA et/ou DIRCCTE).

Les avantages d’une GPEC

Les bénéfices sont nombreux à court et moyen terme, tant humains qu’économiques. Une GPEC réussie vous permet de :

 – Réduction de la difficulté pour les recrues

 – Affrontez le problème de la pyramide des âges ou vos employés gonflent.

 – Préparer des plans de formation, notamment en développant les qualifications du personnel.

 – Devenir un guide pratique du changement dans l’organisation du travail.

 –  Développement de la mobilité interne

 – Faciliter l’engagement des employés dans les projets de développement professionnel

 – Anticipe l’adaptation des compétences à la tâche.

Déployer une GPEC

Démarche stratégique, votre projet n’a de sens que si toute l’entreprise est impliquée à tous les niveaux. Plus ce processus est connu de tous, plus il est vertueux car il mobilise le personnel.

Réaliser un diagnostic

Il s’agit de la première phase opérationnelle clé du projet et l’objectif est de représenter clairement et précisément le poste, le profil et les compétences mesurables et transférables de chaque collaborateur, quelle que soit la compétence, l’organisation ou la relation. Ce jumelage de  talents dure longtemps et le soutien de ressources extérieures est particulièrement bienvenu. Car en plus de l’apport de l’expérience et du look neutre, l’équipe peut se sentir soutenue par ce large inventaire.

Le plan d’action RH

Avec toutes ces données recueillies, vous pouvez désormais définir votre plan d’action RH. Parmi les outils à la disposition des ressources humaines figurent des descriptions de poste qui capturent les frontières et les interactions de chaque emplacement. Plans de formation pour assurer la montée en compétences et la mobilité professionnelle après bilan de compétences, intégration du management de transition en cas de mobilité professionnelle, planification et allocation budgétaire pour acquérir de nouveaux talents, etc.

Le bilan agile

Quels objectifs avez-vous atteints dans le temps imparti ? Les retours  sur les premières actions mises en place ont-ils amélioré le processus ? En gros, comment se sentent les salariés après 1, 3, 5 ans ? Le succès de l’approche GPEC s’inscrit dans la durée.

3.2     La fonction RH doit se transformer pour anticiper les changements

La société change et son impact sur le monde du travail oblige les défenseurs des droits de l’homme à changer leurs pratiques pour maintenir l’efficacité des entreprises.

 Aujourd’hui, les entreprises accordent la priorité à leurs employés. L’émergence d’une nouvelle génération sur le marché du travail et l’accélération de l’innovation technologique ont créé de nouvelles façons de travailler ensemble et  de nouvelles relations entre les entreprises et leurs salariés.

Des RH innovantes pour proposer une expérience collaborateur attractive

La gestion de la main-d’œuvre sera un problème pour les  années à venir et les RH doivent se soucier non seulement des diplômes ou de l’expérience professionnelle, mais aussi du grand public. Le management évolue pour accompagner les collaborateurs dans leurs trajectoires professionnelles, leurs projets professionnels, voire dans la vie. Vous devez alors développer une attitude d’écoute et d’empathie afin de  comprendre et de suivre chaque membre de votre organisation ou au-delà de votre organisation. Les cours sont  plus individualisés et personnalisés. Nous parlons de l’expérience employé parce que l’employé est central. Au niveau collectif, les leaders doivent identifier une tribu, une communauté de pratique ou une communauté de pratique et proposer des projets en fonction de la population concernée (ex : nouvelles recrues, retours de congé maternité, seniors, etc.). Dans ce contexte, une nouvelle conception du dialogue social émerge progressivement.

Des RH prospectives pour anticiper les besoins futurs en compétences

Tous les métiers sont aujourd’hui en voie de digitalisation et de robotisation, et les modèles économiques des organisations évoluent. Selon une étude du Forum économique mondial (WEF) de 2016 sur l’avenir de l’emploi, les progrès de l’intelligence artificielle (IA) et de la robotique entraîneront la disparition de 5 millions d’emplois d’ici 2020. Mais la même étude montre  que les progrès technologiques créeront 2,1 millions de nouveaux emplois. Des compétences en informatique, en mathématiques, en architecture de réseau ou  en ingénierie seront requises. … Il existe également un intérêt croissant pour les compétences dites non techniques qui permettent aux entreprises de développer leur agilité dans un monde en évolution rapide. Les acteurs doivent repenser les Initiatives Prévisionnelles pour les Métiers et les Compétences (GPEC)  et favoriser la mobilité et les trajectoires professionnelles au regard de la situation actuelle. Il est nécessaire d’élaborer des prévisions d’activité pour étudier les changements qui peuvent affecter l’organisation.

Des RH « humaines » pour proposer un cadre de travail élargi et respectueux de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle

Les défenseurs des droits humains doivent désormais repenser   « comment travailler » et  « où travailler ». Il faut notamment appréhender les nouveaux modes de management qui s’appuient sur les nouvelles solutions numériques permettant le travail à distance. Nous assistons de plus en plus à l’évolution du travail à temps partiel, des employeurs multiples ou slashers, des non rémunérés, des pigistes et des travailleurs autonomes. La question des conditions de travail et, plus généralement, de l’environnement de travail devient également de plus en plus pertinente. important. Une nouvelle génération est à la recherche d’un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, et les managers doivent présenter de nouvelles formes d’accompagnement alors que leurs rapports au temps, aux autres, à l’espace, et les attitudes au travail évoluent.

 Des RH durables

Enfin, l’articulation des enjeux sociaux, économiques et environnementaux devient la norme. En effet, les défenseurs des droits de l’homme doivent suivre les temps de déplacement de leurs employés, par exemple en ce qui concerne les déplacements. La fonction RH se concentre également sur l’inclusion, la diversité, la non-discrimination, les politiques de bien-être et la prévention de la santé et de la sécurité au travail.

Conclusion

Dans cet article, vous êtes intéressé par l’acquisition de compétences opérationnelles. Les dispositifs d’apprentissage que nous développons peuvent être vus comme des étapes préliminaires vers l’acquisition de ces compétences. En substance, le dispositif apporte à l’étudiant les connaissances opérationnelles nécessaires pour maîtriser tel ou tel savoir-faire. Le but de notre travail est de transférer ce savoir-faire des experts aux étudiants, qui les transforment en compétences et aptitudes. Ces compétences génèrent de nouvelles connaissances. Nous n’avons pas la prétention d’étudier la transformation des connaissances en capacités. Ensuite, ces personnes acquièrent de nouvelles connaissances par l’apprentissage, c’est-à-dire en transformant l’information en connaissance par des activités formelles ou informelles utilisant une variété de formes et de moyens. On peut dire que la condition d’une économie bonne et bien développée réside dans une bonne gouvernance avec choix et connaissance, qui ne se limite pas à ce que l’État assume. Ainsi, nous assistons à une renaissance importante et nous sommes entrés dans un nouveau type de société où « l’information » et le « savoir » joueront une fonction majeure et existeront fortement. Par conséquent, on peut reconnaître que le développement national est dû à des raisons différentes de l’introduction de « l’économie de la connaissance ».

En passant en revue la littérature sur les concepts clés pertinents à notre problématique, nous avons pu comprendre l’importance du transfert de connaissances au sein des PME pour créer de nouvelles connaissances externes. Compte tenu de la rareté des ressources des petites et moyennes entreprises (PME) et du niveau relativement faible de connaissances de base par rapport aux grandes entreprises, la seule façon de résoudre ces problèmes est d’étudier les réseaux externes. En effet, les petites et moyennes entreprises (PME) ont besoin de développer leurs capacités d’apprentissage avec l’aide d’un capital humain qualifié pour développer leur capacité d’absorption et mieux assimiler les connaissances nouvellement acquises. Des ressources humaines qualifiées peuvent également absorber, utiliser et diffuser efficacement les connaissances au sein d’une organisation. De manière générale, parmi les raisons qui poussent les entreprises à construire des relations inter-organisationnelles, on retient les coûts et les risques, notamment l’acquisition de connaissances, et la répartition de l’expérience et des compétences des partenaires (Beckman et Haunschild, 2002). Pour de futures recherches, nous aimerions explorer ce sujet dans le secteur des énergies renouvelables, notamment avec une étude qualitative dans les PME marocaines. Le manque de recherche empirique sur cette question, en particulier dans le contexte des pays en développement, est l’une des raisons pour lesquelles nous continuons à avancer dans cette direction

L’objectif principal de la formation professionnelle est d’améliorer les compétences d’exploitation professionnelle. L’orientation vers les compétences a des implications spécifiques pour les concepts d’apprentissage. Les stagiaires doivent acquérir les connaissances pratiques et solides nécessaires pour effectuer professionnellement dans des situations de travail spécifiques. Cela évite que les stagiaires se retrouvent avec des connaissances purement factuelles qui ne peuvent pas être appliquées à des situations de travail spécifiques. La profession enseignante fait face à plusieurs défis dans le contexte de l’apprentissage axé sur les compétences. L’apprentissage est compris comme un processus actif, constructif, social et lié au travail. La formation est basée sur des tâches professionnelles spécifiques et des processus opérationnels. La pratique, la pratique, l’application et la réflexion sont essentielles dans le processus d’engagement dans les compétences pratiques. Parce que les compétences pratiques aident les élèves à traduire ce qu’ils apprennent dans des situations réelles. Les évaluations devraient également être fondées sur cette approche. Le rôle des enseignantes dans les apprentissages centrés sur les compétences opérationnelles évolue également du simple enseignement vers l’accompagnement des apprentissages.